財務(wù)管理試題及答案

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　　財務(wù)管理試題及答案

　　一、單項選擇題(從下列每小題的四個(gè)選項中，選出一個(gè)正確的，并將其序號字母填在題后的括號里。每小題1分，共20分)

　　1．企業(yè)同其所有者之間的財務(wù)關(guān)系反映的是( )

　　A．經(jīng)營(yíng)權與所有權關(guān)系 B．債權債務(wù)關(guān)系

　　C．投資與受資關(guān)系 D．債務(wù)債權關(guān)系

　　2．經(jīng)營(yíng)者財務(wù)的管理對象是( ) A．資本 B。法人資產(chǎn) C．現金流轉 D．成本費用

　　3．將1000元錢(qián)存入銀行，利息率為10%，計算3年后的到期值應采用( )

　　A．復利終值系數 B．復利現值系數

　　C．年金終值系數 D．年金現值系數

　　4．若兩種股票完全負相關(guān)，則把這兩種股票合理地組合在一起時(shí)，( )

　　A．能適當分散風(fēng)險 B．不能分散風(fēng)險

　　C．能分散一部分風(fēng)險 D。能分散全部風(fēng)險 5．若凈現值為負數，表明該投資項目( ) A．為虧損項目，不可行

　　B．它的投資報酬率小于0，不可行

　　C．它的投資報酬率沒(méi)有達到預定的貼現率，不可行

　　D．它的投資報酬率不一定小于0，因此也有可能是可行方案 6．對于企業(yè)而言，它自身的折舊政策是就其固定資產(chǎn)的兩方面內容作出規定和安排，即

　　A．折舊范圍和折舊方法 U．折舊年限和折舊分類(lèi) C折舊方法和折舊年限 D．折舊率和折舊年限

　　7．按照我國法律規定，股票不得( ) A．溢價(jià)發(fā)行 U．折價(jià)發(fā)行

　　巳市價(jià)發(fā)行 D，平價(jià)發(fā)行

　　8．某企業(yè)計劃投資10萬(wàn)元建一生產(chǎn)線(xiàn)，預計投資后每年可獲得凈利1．5萬(wàn)元，年折舊率 為10％，則投資回收期為( )

　　A，3年 B，5年 巳4年 D，6年

　　9．下列各項中不屈于商業(yè)信用的是( )

　　A．應付工資 U．應付賬款

　　C應付票據 D．預提費用

　　10．某公司發(fā)行總面額1000萬(wàn)元，票面利率為12%，償還期限5年，發(fā)行費率3%，所得稅率為33％的債券，該債券發(fā)行價(jià)為1200萬(wàn)元，則債券資本成本為( ) A．8．29% B．9．7％

　　C． 6．91% D。9．97％ 11．只要企業(yè)存在固定成本刷(么經(jīng)營(yíng)杠桿系數必( )

　　A．恒大于1 B．與銷(xiāo)售量成反比 C．與固定成本成反比 D．與風(fēng)險成反比

　　12．最佳資本結構是指企業(yè)在一定時(shí)期最適宜其有關(guān)條件下( ) A．企業(yè)價(jià)值最大的資本結構

　　B．企業(yè)目標資本結構 C．加權平均的資本成本最低的目標資本結構

　　D．加權平均資本成本最低，企業(yè)價(jià)值最大的資本結構

　　13．資本成本具有產(chǎn)品成本的某些屈性，但它又不同于一般的賬面成本，通常它是一種 ( )

　　A．預測成本 B．固定成本 C．變動(dòng)成本 C。實(shí)際成本

　　14．某企業(yè)規定的信用條件為：“5／10，2／20，n／30”，一客戶(hù)從該企業(yè)購人原價(jià)為10000元的原材料，并于第15天付款，該客戶(hù)實(shí)際支付的貨款是( ) A．9500 B．9900 C．10000 D．9800 15．下面關(guān)于營(yíng)運資本規模描述錯誤的是( )

　　A．營(yíng)運資本是流動(dòng)資產(chǎn)的有機組成部分，是企業(yè)短期償債能力的重要標志

　　B．營(yíng)運資本數額與企業(yè)償債能力成同方向變動(dòng)

　　C．營(yíng)運資本規模越大，越有利于獲利能力的提高 D．在某些情況下，營(yíng)運資本減少，企業(yè)償債風(fēng)險也可能減小

　　16．某企業(yè)的應收賬款周轉期為80天，應付賬款的平均付款天數為40天，平均存貨期限為70天，則該企業(yè)的現金周轉期為( )

　　A．190天 B。110天 C．50天 D．30天

　　17．某企業(yè)于1997年1月i EI以950元購得面值為1000元的新發(fā)行債券，票面利率12％，每年付息一次，到期還本，

　　該公司若持有該債券至到期日，其到期名義收益率為( )

　　A．高于12% B．低于12％ C．等于12％ D．無(wú)法確定

　　18．下列表達式中，錯誤的說(shuō)法是( ) A．利潤二邊際貢獻一固定成本

　　B．利潤二銷(xiāo)售量X單位邊際貢獻一固定成本

　　C．利潤二銷(xiāo)售收入一變動(dòng)成本一固定成本

　　D．利潤二邊際貢獻一變動(dòng)成本一固定成本

　　19．經(jīng)常性風(fēng)險經(jīng)常面對的壓力是( )

　　A．長(cháng)期償債壓力 B．短期償債壓力

　　C．付現壓力 D．或有負偵壓力

　　20．在下列分析指標中，屬于企業(yè)長(cháng)期償債能力分析指標的是( )

　　A．銷(xiāo)售利潤率 B，資產(chǎn)利潤率 C．產(chǎn)權比率 D。速動(dòng)比率

　　二、多項選擇題 1．下列關(guān)于企業(yè)總價(jià)值的說(shuō)法中正確的有( ) A．企業(yè)的總價(jià)值與預期的報酬成正比 B．企業(yè)的總價(jià)值與預期的風(fēng)險成反比

　　C．風(fēng)險不變，報酬越高，企業(yè)總價(jià)值越大

　　D．報酬不變，風(fēng)險越高，企業(yè)總價(jià)值越大

　　E．在風(fēng)險和報酬達到最佳平衡時(shí)，企業(yè)的總價(jià)值達到最大

　　2．下列屬于財務(wù)管理觀(guān)念的是( ) A．貨幣時(shí)間價(jià)值觀(guān)念 B．預期觀(guān)念

　　C．風(fēng)險收益均衡觀(guān)念 D．成本效益觀(guān)念 E．彈性觀(guān)念

　　3．下列屬于市場(chǎng)風(fēng)險的有( )

　　A．戰爭 B．經(jīng)濟衰退 C．員工罷工 D．通貨膨脹

　　E．高利率 4．確定一個(gè)投資方案可行的必要條件是( ) A．內含報酬率大于1 D．凈現值大于0 C．現值指數大于l

　　D．內含報酬率不低于貼現率 E．現值指數大于0

　　5．下列各項中，屬于商業(yè)信用特點(diǎn)的有( )

　　A．是一種持續性的貸款形式 B．容易取得 C．期限較短 D．沒(méi)有籌資成本 E．期限較長(cháng)

　　6．影響債券發(fā)行價(jià)格的因素有( ) A．債券面額 B．市場(chǎng)利率

　　C．票面利率 D．債券期限 E．機會(huì )成本率 7．公司債券籌資與普通股籌資相比，( )

　　A．普通股籌資的風(fēng)險相對較低

　　B．公司債券籌資的資本成本相對較高

　　C．普通股籌資可以利用財務(wù)杠桿的作用

　　D．公司債券利息可以稅前列支，普通股股利必須是稅后支付

　　E．如果籌資費率相同，兩者的資本成本就相同

　　8．延長(cháng)信用期，會(huì )使銷(xiāo)售額增加，但也會(huì )增加相應的成本，主要有(

　　A．應收賬款機會(huì )成本 B，壞賬損失 C．收賬費用 D．現金折扣成本

　　E．轉換成本 9．下面關(guān)于經(jīng)濟批量的表述正確的有( ) A，儲存變動(dòng)成本與經(jīng)濟批量成反比 B．訂貨變動(dòng)成本與經(jīng)濟批量成反比

　　C．經(jīng)濟批量是使存貨總成本最低的采購批量

　　D．經(jīng)濟批量是訂貨變動(dòng)成本與儲存變動(dòng)成本相等時(shí)的采購批量

　　E．定貨變動(dòng)成本與經(jīng)濟批量成正比 10．影響應收賬款周轉率正確計算的因素主要有( ) A．大量使用分期付款結算方式

　　B．大量的銷(xiāo)售使用現金 C．季節性經(jīng)營(yíng)

　　D．年末大量銷(xiāo)售或年末銷(xiāo)售幅度下降 ·

　　E．全年銷(xiāo)售額比較平均 三、名詞解釋(每題3分，共15分) 1．財務(wù)分層管理體系 2．成本效益觀(guān)念

　　3．無(wú)差異點(diǎn)分析法 4．信用政策

　　5．市盈率

　　四、簡(jiǎn)答題(每小題5分，共15分) 1．簡(jiǎn)述融資租賃的優(yōu)缺點(diǎn)。 2．簡(jiǎn)述降低資本成本的途徑。

　　3．選擇股利政策時(shí)應考慮的因素有哪些?

　　五、綜合分析題(第l題10分，第2題12分，第3題8分，第4題10

　　分，共40分)

　　1．某股份公司今年的稅后利潤為800萬(wàn)元，目前的負債比例為50％，企業(yè)想繼續保持這一比例，預計企業(yè)明年將有一項良好的投資機會(huì )，需要資金700萬(wàn)元，如果采取剩余股利政策，要求計算：

　　(1)明年的對外籌資額是多少? (2)可發(fā)放多少股利額?股利發(fā)放率為多少?

　　2．萊公司計劃投資某一項目，原始投資額為200萬(wàn)元，全部在建設起點(diǎn)一次投入，并于當年完工投產(chǎn)。投產(chǎn)后每年增加銷(xiāo)售收人90萬(wàn)元，增加付現成本21萬(wàn)元。該項目固定資產(chǎn)預計使用10年，按直線(xiàn)法提取折舊，預計殘值為10萬(wàn)元。該公司擬發(fā)行面值為1000元，票面年利率為15％，期限為l0年的債券1600張，債券的籌資費率為1％，剩余資金以發(fā)行優(yōu)先股股票方式籌集，固定股利率為19．4％，籌資費率3％，假設市場(chǎng)利率為15％，所得稅稅率為34％。 要求計算：

　　(1)債券發(fā)行價(jià)格 (2)債券成本率、優(yōu)先股成本率和項目綜合成本率 資料：PVlF15%，10=0．247 PVlFA15%，10=5．019

　　3．明天公司進(jìn)行一項投資，正常投資期為3年，每年投資300萬(wàn)元，3年共需投資900萬(wàn)元。第4—13年每年現金凈流量為350萬(wàn)元。如果把投資期縮短為2年，每年需投資500萬(wàn)元，2年共投資1，000萬(wàn)元，竣工投產(chǎn)后的項目壽命和每年現金凈流量不變，資本成本為20％，假設壽命終結時(shí)無(wú)殘值，不用墊支營(yíng)運資金。試分析判斷應否縮短投資期。

　　資料：PVIF20%，1=0．833 PVIFA20%，2=1．528

　　PVIF20%，2＝0．694 PVIFA20%，10＝4．193

　　PVIF20%，3＝0．579 4．某公司的信用條件為30天付款，無(wú)現金折扣，平均收現期為40天，銷(xiāo)售收人10萬(wàn)元。預計下年的銷(xiāo)售利潤率與上年相同，仍保持30％。該企業(yè)擬改變信用政策，信用條件為：“2／10，N／30”，預計銷(xiāo)售收人增加4萬(wàn)元，所增加的銷(xiāo)售額中，壞賬損失率為5％，客戶(hù)獲得現金折扣的比率為70％，平均收現期為25天。要求：如果應收賬款的機會(huì )成本為10％，

　　測算信用政策變化對利潤的綜合影響。

　　一、單項選擇題(每題1分，共20分)

　　1． A 2．B 3．A 4，D 5．C

　　6．C 7．B 8．C 9．C 10．C

　　11．A 12．D 13．A 14．D 15．C

　　16．B 17．A 18．D 19．B 20．C

　　二、多項選擇題(每題1分，共lo分)

　　1．ABCE 2．ABCDE 3．ABDE 4．BCD 5．ABC 6．ABCD 7．AD 8．ABD 9．ABD 10．ABCD 三、名詞解釋(每題3分，共15分)

　　1．財務(wù)分層管理體系是指當企業(yè)采取公司制組織形式時(shí)，股東大會(huì )、經(jīng)營(yíng)者(董事會(huì )、總經(jīng)理)、財務(wù)經(jīng)理三者分別按自身的權責，對某一財務(wù)事項分別就決策、控制及監督三者間形成相互制衡的管理體系，它包括出資者財務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財務(wù)、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)。

　　2．成本效益觀(guān)念是指作出一項財務(wù)決策要以效益大于成本為原則，即某一項目的效益大于其所需成本時(shí)，予以采納；否則，放棄。 3．無(wú)差異點(diǎn)分析法。無(wú)差異點(diǎn)分析法是一種確定最佳資本結構的方法，也稱(chēng)為EBITEPS法，它利用稅后凈資產(chǎn)收益率無(wú)差異點(diǎn)(股份公司則為每股凈收益)的分析來(lái)選擇和確定負債與權益間的比例或數量關(guān)系。根據稅后凈資產(chǎn)收益率無(wú)差異點(diǎn)，可分析判斷在追加籌資量的條件下，應選擇何種方式來(lái)進(jìn)行資本籌資，并合理安排和調整資本結構。

　　4．信用政策：即應收賬款的管理政策，是指企業(yè)為對應收賬款投資進(jìn)行規劃與控制而確定的基本原則與行為規范，包括信用標準、信用條件和收賬方針三部分內容。

　　5，市盈率是指股票的價(jià)格與收益的比率，用公式表示為：市盈率＝每股市價(jià)／每股收益。 四、簡(jiǎn)答題{每題5分，共15分} 1．答：

　　融資租賃是企業(yè)新型籌資方式之一，與其他籌資方式相比，具有以下優(yōu)點(diǎn)：

　　第一，節約資金，提高資金的使用效益。通過(guò)租賃，企業(yè)可以不必籌借一筆相當于設備款的資金，即可取得設備完整的使用權，從而節約資金，提高其使用效益。

　　第二，簡(jiǎn)化企業(yè)管理，降低管理成本。融資租賃集融物與

　　融資于一身，它既是企業(yè)籌資行為，又是企業(yè)投資決策行為，它具有簡(jiǎn)化管理的優(yōu)點(diǎn)。這是因為：(1)從設備的取得看，租人設備比貸款自購設備能在采購環(huán)節上節約大量的人力、物力、財力。(2)從設備的使用角度看，出租人提供的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)對設備的運轉調試及維修負責，有利于減少承租人資金投入。

　　第三，增加資金調度的靈活性。融資租賃使企業(yè)有可能按照租賃資產(chǎn)帶來(lái)的收益的時(shí)間 周期來(lái)安排租金的支付，即在設備創(chuàng )造收益多的時(shí)候多付租金，而在收益少時(shí)少付租金或延付租金，使企業(yè)現金流人與流出同步，從而利于協(xié)凋。 另外，由于雙方不得中止合同，因此在通貨膨脹情況下，承租人等于用貶值了的貨幣去支付其設備價(jià)款，從而對承租人有利。但是，融資租賃也存在租金高、成本大等不足。 2．答：

　　降低資本成本，既取決于企業(yè)自身籌資決策，也取決于市場(chǎng)環(huán)境，要降低資本成本，要從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：

　　(1)合理安排籌資期限。原則上看，資本的籌集主要用于長(cháng)期投資，籌資期限要服從于投資年限，服從于資本預算，投資年限越長(cháng)，籌資期限也要求越長(cháng)。但是，由于投資是分階段、分時(shí)期進(jìn)行的，因此，企業(yè)在籌資時(shí)，可按照投資的進(jìn)度來(lái)合理安排籌資期限，這樣既減少資本成本，又減少資金不必要的閑置。

　　(2)合理利率預期。資本市場(chǎng)利率多變，因此，合理利率預期對債務(wù)籌資意義亞大。 (3)提高企業(yè)信譽(yù)，積極參與信用等級評估。要想提高信用等級，首先必須積極參與等級評估，讓市場(chǎng)了解企業(yè)，也ij：企業(yè)走向市場(chǎng)，只有這樣，才能為以后的資本市場(chǎng)籌資提供便利，才能增強投資者的投資信心，才能積極有效地取得資金，降低資本成本。

　　(4)積極利用負債經(jīng)營(yíng)。在投資收益率大于債務(wù)成本率的前提下，積極利用負債經(jīng)營(yíng)，取得財務(wù)杠桿效益，降低資本成本，提高投資效益。

　　(5)積極利用股票增值機制，降低股票籌資成本。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，要降低股票籌資成本．就應盡量用多種方式轉移投資者對股利的吸引力，而轉向市場(chǎng)實(shí)現其投資增值，要通過(guò)股票增值機制來(lái)降低企業(yè)實(shí)際的籌資成本。 3．答：

　　在選擇股利政策時(shí)，應考慮以下因素的影響：(1)法律方面的規定；(2)控制權的大小約束；(3)籌資能力和償偵需要；(4)公司資產(chǎn)的流動(dòng)性；(5)投資機會(huì )；(6)公司加權資金成本，其影響通過(guò)四個(gè)方面來(lái)實(shí)現：股利政策的區別必然影響留存收益的多少，而留存收益的實(shí)際資金成本為0；股利的信號作用；股資者對股利風(fēng)險及對資本增加值的風(fēng)險的看法；資本結構的彈性；(7)股利政策慣性；(8)股東對股利分配的態(tài)度。 五、綜合分析題(第l題10分，第2題12分，第3題8分，第

　　4題10分，共40分) 1.解：

　　①為保護目前資本結構，則股權資本在新投資中所占比例也應為50%。即：

　　權益資本融資需要=700×50％=350(萬(wàn)元) ；

　　按照剩余股利政策，投資所需的權益資本350萬(wàn)元應先從當年盈余中留用。因此明年的

　　對外籌資額即為需用債務(wù)方式籌措的資金，即：

　　對外籌措債務(wù)資金額=700×50％＝350(萬(wàn)元)

　　②可發(fā)放股利=800-350＝450(萬(wàn)元) 股利發(fā)放率=450／800×100％＝56．25％。

　　即，可發(fā)放450萬(wàn)元的股利額；股利發(fā)放率為56．25％。

　　2．解： ①計算債券發(fā)行價(jià)格=150×5．019+1000×0．247=1000元

　　②債券成本率=15％×(1—34％)／(1—1%)=10％

　　優(yōu)先股成本率=19．49%／(1—3％)=20％

　　綜合資本成本=10％×((1600×1000)／2000000)+20％×((2000000—1600X1000>／2000000) =12％

　　3．解：(1)計算正常投資期的凈現值

　　NPV1=-300-300×PVlFA20%，2+350×PVIFA20%，10×PVIP20%，3 =-300—300×1．528+350×4．193×0．579 =91．3l(萬(wàn)元)

　　(2)計算縮短投資期的凈現值

　　NPV2＝-500-500×PVIF20%，1+350×PVIFA20%，10×PVIF20%,2

　　=-500-500×O．833+350×4．193×0．694 =101．98(萬(wàn)元)

　　所以，應采用縮短投資期的方案。

　　4．分析：對信用標準與信用條件決策來(lái)說(shuō)就是通過(guò)比較信用標準，信用條件調整前后收益成本的變動(dòng)，遵循邊際收入應大于邊際成本原則，作出方案的優(yōu)劣選擇。決策相關(guān)成本項目包括應收賬款占用機會(huì )成本，壞賬損失等。決策相關(guān)收益包括擴大銷(xiāo)售所取得的貢獻毛益增量收益。當信用標準，信用條件改變后，給企業(yè)帶來(lái)的收益大于給企業(yè)增加的成本，則該方案可行，否則不可行。 蝸牛在線(xiàn)更多資料更精彩

　　(1)改變信用期后增加的利潤=40000×30％=12000元

　　(2)信用條件改變對機會(huì )成本的影響：

　　=25-40/360×100000×10％+25／360×40000×10% =(-416．67)+277．78 =-138．89元

　　(3)現金折扣成本=(100000+40000)×70％×2％=1960元

　　(4)改變信用期后增加的壞賬損失=40000×5％=2000元 (5)信用政策變化對利潤的綜合影響=12000-(-138．89)-1960-2000=8178．89元

　　第四部分 典型例題講解

　　一、判斷題（每題 1 分，共15 分）

　　1．企業(yè)集團是由多個(gè)法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，亦不具備法人資格及相應的民事權力。（ √ ） 2．在融資幫助的表現形式中，最系統的融資幫助是債務(wù)重組。（× ）

　　二、單項選擇題（每題 1分，共 10 分）

　　1．企業(yè)集團在組織結構的設置上必須遵循“三權”分立制衡原則，其中的“三權”指的是（ D ）。

　　A．財權、物權、人事權

　　B．股東大會(huì )權限、董事會(huì )權限、監事會(huì )權限

　　C．所有權、經(jīng)營(yíng)權、控制權 D．決策權、執行權、監督權

　　2．從危機預警指標必須具備的基本特征出發(fā)，下列指標中適用于財務(wù)危機預警的是（ C ）。

　　A．產(chǎn)權比率 B．財務(wù)杠桿系數 C．經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收益率 D．營(yíng)業(yè)現金流量比率

　　三、多項選擇題（多選、漏選均不得分。每題 3 分，共 15 分） 1．母公司在確定對子公司的控股比例時(shí)，應結合（ ABE ）因素加以把握。

　　A．市場(chǎng)（治理）效率 B．子公司的重要程度

　　C．子公司的發(fā)展前景 D．財務(wù)管理體制類(lèi)型

　　E．股本規模與股權集中程度

　　2．依據《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ACDE）。

　　A．負債類(lèi)業(yè)務(wù) B．股票投資業(yè)務(wù) C．資產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù) D．中介服務(wù)業(yè)務(wù) E．外匯業(yè)務(wù)

　　四、計算題（寫(xiě)出計算公式及主要計算過(guò)程，共 30 分，一般為兩個(gè)題目）

　　甲企業(yè)集團下屬的甲生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型子公司，2005年6月末購入某種設備，價(jià)值1200萬(wàn)元。政府會(huì )計直線(xiàn)折舊期為5年，殘值率10%；稅法直線(xiàn)折舊率為12%，無(wú)殘值；集團內部首期折舊率為60%（可與購置當年享受），每年內部折舊率為30%（按設備凈值計算）。2005年甲子公司實(shí)現會(huì )計利潤860萬(wàn)元，所得稅率30%。要求：

　　（1）計算甲子公司2005年的實(shí)際應稅所得額與內部應稅所得額。

　　（2）計算會(huì )計應納所得稅、稅法應納所得稅、內部應納所得稅。

　　（3）說(shuō)明母公司與子公司甲之間應如何進(jìn)行相關(guān)的資金結

　　轉。

　　解：

　　（1）2005年甲子公司會(huì )計折舊額＝＝108（萬(wàn)元）

　　2005年甲子公司稅法折舊額＝1200×12%×＝72

　　（萬(wàn)元）

　　2005年甲子公司內部首期折舊額＝1200×60%＝720(萬(wàn)元) 2005年甲子公司內部每年折舊額＝(1200-720)×30%＝

　　144(萬(wàn)元)

　　2005年甲子公司內部折舊額合計＝720＋144＝864(萬(wàn)元) 2005年甲子公司實(shí)際應稅所得額＝860＋108－72＝896(萬(wàn)元)

　　2005年甲子公司內部應稅所得額＝860＋108－864＝104(萬(wàn)元)

　　（2）2005年甲子公司會(huì )計應納所得稅＝860×30%＝258(萬(wàn)元)

　　2005年甲子公司稅法(實(shí)際)應納所得稅＝896×30%＝268.8(萬(wàn)元)

　　2005年甲子公司內部應納所得稅＝104×30%＝31.2(萬(wàn)元) （3）內部與實(shí)際(稅法)應納所得稅差額＝31.2－268.8＝－237.6(萬(wàn)元)，由母公司劃撥237.6萬(wàn)元資金給甲子公司。

　　五、案例分析題（共30分，一般為一個(gè)題目，共三問(wèn)） 在精倫電子公司成立之初，5名發(fā)起股東在股權結構設置上就作了較為合理的設置。其結果是，第一大股東和第二大股東所持的股權合計只有49.4％，不超過(guò)半數，也就是說(shuō)，在

　　絕大多數情況下要有五名股東中的三名以上股東同意才能形成公司的重要決策，從根本上降低了少數股東或經(jīng)營(yíng)管理的“內部人控制”風(fēng)險。公開(kāi)發(fā)行上市后，發(fā)起人股東持股比例進(jìn)一步攤薄，持股比例最大的為22.7％，有3名股東以14.25％的持股比例并列為第二大股東；所有大股東均是自然人；公司董事會(huì )10名董事只有5名屬股東董事，外部董事占據了半數席位，對公司決策的影響較大，董事會(huì )決策的相互制衡的特點(diǎn)更加突出。

　　問(wèn)題：

　　1．談?wù)勀銓�精倫電子治理結構的總體評價(jià)。 2．為什么必須健全決策的制衡機制？ 3．分析說(shuō)明股權結構分散的利與弊。 答案要點(diǎn)提示：

　　（1）體現了監督與制衡機制。

　　（2）決策制衡能保證代表大多數股東的意志。 （3）股權分散有利于決策的制衡，保證代表意志的范

　　圍更廣，但不利于高效率的作出正確決策。

　　（以上是答案要點(diǎn)提示，期末考試答卷時(shí)必須要適當展開(kāi)，否則將視為回答不完整而扣分）

　　第五部分 期末復習綜合練習題

　　一、判斷題：

　　1、企業(yè)集團是由多個(gè)法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權。 （ × ）

　　2、經(jīng)營(yíng)者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險管理的成敗。 （× ）

　　3、由于經(jīng)營(yíng)者及其知識產(chǎn)權完全融入了企業(yè)價(jià)值及其增值

　　的創(chuàng )造過(guò)程，所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。 （√ ）

　　4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。（√ ）

　　5、對于企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，核心競爭力要比核心控制力更重要。（ × ） 6、財務(wù)資本更主要的是為知識資本價(jià)值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎。（√ ）

　　7、無(wú)論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場(chǎng)，都必須以實(shí)現市場(chǎng)價(jià)值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標。 （ √ ）

　　8、遵循激勵與約束的互動(dòng)原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點(diǎn)，不斷強化激勵機制的功能。（× ）

　　9、經(jīng)營(yíng)者各項管理績(jì)效考核指標值較之市場(chǎng)或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻分享比例就

　　會(huì )越高。 （ √ ） 10、從風(fēng)險的承擔角度來(lái)看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。（× ）

　　11、判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營(yíng)狀態(tài)，分析研究的著(zhù)眼點(diǎn)是考察企業(yè)現金流入與現金流出彼此間在時(shí)間、數量及其結構上的協(xié)調對稱(chēng)程度。 （√ ）

　　12、同樣的產(chǎn)權比率，如果其中長(cháng)期債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實(shí)際的財務(wù)風(fēng)險將會(huì )相對減少。（ √ ）

　　13、企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續性的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。（√ ）

　　14、公司治理面臨的一個(gè)首要基礎問(wèn)題是產(chǎn)權制度的安排。（ √ ）

　　15、在現代企業(yè)制度下，所有者、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)者構成了企業(yè)治理結構的三個(gè)基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（ × ）

　　16、對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（ √ ）

　　17、母公司要對子公司實(shí)施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（ × ）

　　18、就本質(zhì)而言，集權與分權的差別主要在“權”的集中或分散上。（ × ）

　　19、財務(wù)危機預警系統就是通過(guò)設置并觀(guān)察一些敏感性財務(wù)指標的變化，而對企業(yè)集團可能或將要面臨的財務(wù)危機事先進(jìn)行監測預報的財務(wù)分析系統。 （ √）

　　20、總部對集團財務(wù)資源實(shí)施一體化整合配置是財務(wù)集權制的特征。 （× ）

　　21、薪酬計劃的立足點(diǎn)是：經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)取得了稅后利潤，

　　它既能滿(mǎn)足持續再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。

　　（ ×）

　　22、財務(wù)決策管理權限歷來(lái)是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問(wèn)題。（ √ ）

　　23、股東與經(jīng)營(yíng)者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風(fēng)險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個(gè)核心問(wèn)題。 （√ ）

　　24、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調處理好集

　　團內部以及與外部各方面的利益關(guān)系。（ ×） 25、在實(shí)際操作中，財務(wù)公司適用于集權體制，而財務(wù)中

　　心適用于分權體制。（× ）

　　26、企業(yè)應否發(fā)放較多的現金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現金融通能力。 （ × ）

　　27、財務(wù)主管委派制同時(shí)賦予財務(wù)總監代表母公司對子公司實(shí)施財務(wù)監督與財務(wù)決策的雙重職能。（× ）

　　28、對企業(yè)來(lái)講，滿(mǎn)足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和納稅的現金需要。 （× ）

　　29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更

　　為有利。（× ） 30、就企業(yè)集團整體而言，多元化戰略與一元化戰略并非

　　是一對不可調和的矛盾。（√ ）

　　31、一般而言，初創(chuàng )期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰略為主導。 （√ ）

　　32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分。（ × ）

　　51、企業(yè)集團實(shí)施公司分立必須爭取債權人和股東的支持。 （ √ ）

　　52、嚴格的質(zhì)量標準，對于企業(yè)集團市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無(wú)限加大資金投

　　33、我國現有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構，不具有獨立的入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。 （ × ） 法人資格和權力。 （× ）

　　34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（× ）

　　35、是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價(jià)的依據。 （× ）

　　36、融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動(dòng)提供支持的財務(wù)安排。 （√ ）

　　37稅收籌劃作用于收益實(shí)現的基礎與實(shí)現的過(guò)程。（ √ ）38、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營(yíng)從母公司的經(jīng)營(yíng)中分離出去。 （ √ ）

　　39、解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續存在。 （ × ）

　　40、預算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實(shí)現的內部管理活動(dòng)或過(guò)程。 （ √ ）

　　41、實(shí)施預算控制有利于實(shí)現資源整合配置的高效率，為風(fēng)險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。 （√ ）

　　42、任何企業(yè)集團，無(wú)論采取何種管理體制或管理政策，

　　子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。（√ ）43、作為集團最高決策機構的母公司居于整個(gè)預算組織的核心領(lǐng)導地位。（√ ）

　　44、預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制、審定、監督、協(xié)調、控制與信息反饋、業(yè)績(jì)考核的組織機構。 （ √ ）

　　45、預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節預算組織的日常活動(dòng)所實(shí)施的全面、系統的監督與控制活動(dòng)。（ ×）

　　46、按照集團不同發(fā)展階段及其戰略側重點(diǎn)的不同，在預算目標規劃的切入點(diǎn)上，也有著(zhù)差異的模式。（ √ ）

　　47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實(shí)施的資本運作

　　同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。 （× ）

　　48、標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和

　　控制權轉移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。 （× ）

　　49、對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實(shí)現資本利得是母公司關(guān)注的核心點(diǎn)。（ √）

　　50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實(shí)施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（ × ）

　　53、面對激烈的市場(chǎng)競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應該越高越好。（× ）

　　54、為適應市場(chǎng)競爭，企業(yè)集團必須選擇一個(gè)完全隨機變動(dòng)的投資方式。（× ）

　　55、賣(mài)方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價(jià)款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來(lái)一定期限內分期、分批支付并購價(jià)款的方式。（ √ ）

　　56、從財務(wù)上來(lái)講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認

　　賬面收益，是實(shí)際的現金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實(shí)財富。 （× ）

　　57是否繼續擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個(gè)重要區別。（√ ）

　　58、較之傳統的籌資概念，融資的著(zhù)眼點(diǎn)在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng )造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來(lái)源外延規模的增大。 （√ ）

　　59、整個(gè)購并活動(dòng)成功的基本標志是對目標公司實(shí)現了接管，取得了控制權。（× ）

　　60、項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發(fā)展而來(lái)的，其目的在于明確投資風(fēng)險與管理責任的主體。（√ ）

　　61、主并公司實(shí)現了對目標公司的接管后，接下來(lái)的工作

　　便是制定購并的一體化整合計劃。（ × ）

　　62、稅法折舊政策的目標在于統一對全社會(huì )財務(wù)報告的口徑，體現對外會(huì )計報告信息的通用性原則。（× ）

　　63、集團總部在選擇并利用會(huì )計折舊政策及稅法折舊政策時(shí)，需要考慮的'首要問(wèn)題是怎樣更有利于實(shí)現市場(chǎng)價(jià)值最大化和納稅現金流出最小化。 （ √ ）

　　64、企業(yè)集團的內部折舊政策不受會(huì )計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內部管理與控制功能而自行確定的。 （ √ ）

　　65、股權現金流量體現了普通股投資者對公司營(yíng)業(yè)現金流量的要求權。 （ √ ）

　　66、就財務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目標公司直接支付的購并價(jià)格的多少。（ × ）

　　67、反向經(jīng)營(yíng)策略同專(zhuān)利戰略一樣屬于無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰

　　略。 （× ） 68、杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過(guò)借款方式購買(mǎi)目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來(lái)創(chuàng )造的現金流量?jì)敻督杩畹氖召彿绞健?（ √ ）

　　69、站在戰略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一

　　種是長(cháng)遠性的戰略目標；一種是支持性的策略目標。 （ √ ）

　　70、維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來(lái)現金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。 （ √）

　　71、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動(dòng)機是獲得更大的資本利得。（× ）

　　72、企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標規劃過(guò)程必須考慮的基本因素之一。（√ ）

　　73、企業(yè)集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來(lái)發(fā)展趨勢，是購并目標規劃過(guò)程必須考慮的基本因素之一。（√ ）

　　74、并購標準中最重要的是財務(wù)標準，即目標公司規模與價(jià)格水平。 （× ）

　　75、作為并購投資活動(dòng)的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。（ × ）

　　76、無(wú)論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險性等方面而言，收益貼現模式是整個(gè)貼現式價(jià)值評估模式中最為合理的一種。 （ × ）

　　二、單項選擇題：

　　1、企業(yè)集團的組織形式是（ C ）。 C．多級法人結構的聯(lián)合體

　　2、從謀求市場(chǎng)競爭優(yōu)勢角度而言，（ C ）指標最具基礎性的決定意義。C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷(xiāo)售率

　　3、在財務(wù)管理的主體特征上，企業(yè)集團呈現為（ D ）。D．一元中心下的多層級復合結構特征

　　4、企業(yè)集團總部財務(wù)管理的著(zhù)眼點(diǎn)是（ C ）。 C．企業(yè)集團整體的財務(wù)戰略與財務(wù)政策

　　5、股票期權的購買(mǎi)最適合用經(jīng)營(yíng)者的（ B ）來(lái)支付。 B．知識資本報酬

　　6、（ A ）指標值如果過(guò)低，預示著(zhù)企業(yè)可能處于過(guò)度經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。A．銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)現金流入比率

　　7、下列指標中不屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監測體系的指標是( C )。C、實(shí)性資產(chǎn)負債率

　　8、知識資本報酬水平的高低，取決于（ C ）的大小。C．剩余貢獻

　　9、企業(yè)集團在組織結構的設置上必須遵循“三權”分立制衡原則，其中的“三權”指的是（ B ）。

　　B．決策權、執行權、監督權

　　10、在財務(wù)危機預警指標體系中，用于預報企業(yè)集團市場(chǎng)競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是( D )。

　　D、核心(主導)業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷(xiāo)售率

　　11、在企業(yè)治理結構的基本層面中，居于核心地位的是（ C ）。 C．董事會(huì )

　　12、競爭機制之所以能夠促使經(jīng)營(yíng)者不斷提高管理效率，首先是源于（ B ）對經(jīng)營(yíng)者的激勵與約束。

　　B．控制權利益

　　13、在下列權利中，母公司董事會(huì )一般不具有的是（ B ）。B．對母公司監事會(huì )報告的審核批準權

　　14、企業(yè)集團在管理上采取分權制可能出現的最突出的弊端是（ D ）。D．子公司等成員企業(yè)的管理目標換位

　　15、下列具有獨立法人地位的財務(wù)機構是（ B ）。 B． 財務(wù)公司

　　16、就投資者的經(jīng)驗來(lái)講，（ C）股利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務(wù)困境的標志。 C．股票合并

　　17、實(shí)施財務(wù)控制的宗旨是（ B ）。 B．更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應

　　18、用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)注冊資本2000萬(wàn)元，盈余公積金600萬(wàn)元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應為（ A ）萬(wàn)元。A．100

　　19、企業(yè)集團融資政策最為核心的內容（ C ）。 C．融資決策制度安排

　　20、作為股權資本所有者，股東享有的最基本權利是（ D ）。D．剩余索取權與剩余控制權

　　21、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長(cháng)時(shí)期內保持不變的股利政策是（ D ）。D．定額股利政策

　　22、中國企業(yè)實(shí)施并購面臨的最主要的陷阱是（C ） C．信息錯誤

　　23、在有關(guān)目標公司現金價(jià)值評估的折現率選擇上，應遵循的基本原則是（D ）。D．配比原則

　　24、將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實(shí)現的內部管理活動(dòng)或過(guò)程，稱(chēng)為（ B ）。 B．預算管理

　　25、下列不屬于無(wú)形資產(chǎn)營(yíng)造戰略的是（ A ）。A．基因置換戰略

　　26、已知銷(xiāo)售利潤率8%，資產(chǎn)周轉率400%,則資產(chǎn)收益率為（ C ）。C．32%

　　27、投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著(zhù)眼點(diǎn)是（ D ）。D．確立質(zhì)量?jì)?yōu)勢，適應市場(chǎng)對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求

　　28、在預算執行審批權限劃分上，最為重要的影響因素是（ A ）。 A．預算項目的重要性 三、多項選擇題：

　　1、財務(wù)危機預警指標必須同時(shí)具備的基本特征是（ BDE ）。

　　A．重要性 B．高度的敏感性 C．同一性 D．先兆性 E．危機誘源性

　　2、企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（ ACD ）。 A．財務(wù)管理主體的多元性 B．只能有一個(gè)財務(wù)管理主體，即母公司

　　C．有一個(gè)發(fā)揮中心作用的核心主體 D．體現為一種一元中心下的多層級復合結構

　　E．只要是財務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用 3、企業(yè)集團成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（ AE ）。

　　A．強大的核心競爭力 B．嚴格的質(zhì)量管理體制 C．強有力的集權管理線(xiàn)

　　D．靈活高效的分權管理線(xiàn) E．高效率的核心控制力

　　4、下列指標值要求應該大于1是（ ABD ）。 A．營(yíng)業(yè)現金流量比率 B．營(yíng)業(yè)現金流量納稅保障率 C．實(shí)性資產(chǎn)負債率

　　D．實(shí)性流動(dòng)比率 E．非付現成本占營(yíng)業(yè)現金凈流量比率

　　5、下列指標中，反映了企業(yè)營(yíng)運效率高低的有（ CDE ）。

　　A．實(shí)性流動(dòng)比率 B．產(chǎn)權比率 C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷(xiāo)售率

　　D．經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)銷(xiāo)售率 E．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營(yíng)業(yè)現金流入率

　　6、下列能夠直接體現知識資本權益特征的支付方式有（ BC ）。

　　A．現金支付方式 B．股票支付方式 C．股票期權支付方式

　　D．實(shí)物支付方式 E．債權支付方式 7、按照投資者行使權力的情況，可將公司治理結構分為（ CD ）等基本模式。

　　A．絕對管理模式 B．相對管理模式 C．外部人模式 D．內部人模式E．家族或政府模式

　　8、作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（ AD ）。

　　A．剩余索取權 B．決策控制權 C．日常經(jīng)營(yíng)權 D．剩余控制權 E．日常使用權

　　9、資本分配預算包括的基本內容有（ ABCD ）。 A．確定資本投資方式 B．劃分資本預算單位 C．確定資本分配標準 D．選擇資本分配形式 E．選定資本預算對象

　　10、下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設在任何成員企業(yè)里，擁有25%的股權即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱(chēng)的是（CDE ）。

　　A．A0% B．B10% C．C30% D．D51% E．E100%

　　11、預算控制循環(huán)的系統化過(guò)程包括（ ABCDE ）。

　　A．目標擬定與預算編制

　　B．責任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施

　　C．業(yè)績(jì)報告與偏差診治D．責任辨析與業(yè)績(jì)評價(jià)

　　E．獎罰兌現與總結改進(jìn)

　　12、財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（BCD ）。

　　A．財務(wù)行為規范 B．財務(wù)決策制度 C．財務(wù)組織制度 D．財務(wù)控制制度 E．財務(wù)評價(jià)制度

　　13、企業(yè)集團發(fā)展期的財務(wù)戰略實(shí)施，主要應從（ ABCDE ）方面考慮。

　　A．合理測定集團發(fā)展速度 B．主動(dòng)謀取市場(chǎng)機會(huì )，充分利用各種金融工具，積極融資

　　C．充分規劃投資項目 D．積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財務(wù)戰略服務(wù)

　　E．采用各種靈活的方式擴大集團規模

　　14、56．企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（ABCD）。 A．上市包裝 B．相互抵押擔保融資 C．債務(wù)轉移

　　D．債務(wù)重組 E．產(chǎn)品融通調劑

　　15、依據《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ABDE）。

　　A．負債類(lèi)業(yè)務(wù) B．資產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù) C．股票投資業(yè)務(wù) D．中介服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)

　　E．外匯業(yè)務(wù)

　　16、作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（AD ）。

　　A．剩余索取權 B．決策控制權C．日常經(jīng)營(yíng)權 D．剩余控制權 E．日常使用權

　　17、為了貫徹MBO計劃的宗旨， MBO計劃在有關(guān)股權結構的設置上必須妥善解決的基本問(wèn)題（ ABD ）。

　　A．MBO股的地位與行權規則B．國有股的處置或安排C．認購價(jià)格與認購方式

　　D．消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾 E．融資來(lái)源

　　18、相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著(zhù)特征是（ BE）。

　　A．廣泛性 B．完全的現金支付性C．可預測性 D．全面的風(fēng)險性E．與收益變現程度的非對稱(chēng)性

　　19、稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規范，通過(guò)對融、投資以及收益實(shí)現進(jìn)度、結構等的合理安排，達到（ CD ）目的的活動(dòng)。

　　A．減少納稅 B．增加納稅C．稅后利潤最大化 D．稅負相對最小化E．增加收入

　　20、企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過(guò)程，通常需要經(jīng)由的權力層面包括（ ABE ）。

　　A、企業(yè)集團財務(wù)部 B、母公司董事會(huì ) C、集團財務(wù)中心 D、母公司監事會(huì ) E、母公司股東大會(huì )

　　21、下列股利支付方式中，屬于類(lèi)股利支付方式的有（ ABE ）。

　　A．股票回購 B．股票合并C．現金股利 D．股票股利E．增資配股

　　22、經(jīng)營(yíng)者薪酬計劃的基本內容包括 ABCE。 A．薪酬構成 B．計量依據C．支付標準 D．審查程序E．支付方式

　　23、在經(jīng)營(yíng)者的下列薪酬中，（ ABCD ）與管理績(jì)效或公司效益不直接掛鉤。

　　A．生活保障薪金 B．職位級差酬勞C．管理分工辛

　　苦酬勞 D．主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞E．知識資本報酬 24、經(jīng)營(yíng)者薪酬支付策略包括（ ABDE ）。 A．即期現金支付策略 B．即期股票支付策略C．實(shí)物支付策略 D．遞延支付策略E．期權支付策略

　　25、在經(jīng)營(yíng)者薪酬支付方式的確定上應遵循（ ABCD ）。

　　A．權益匹配原則 B．目標導向原則C．后勁推動(dòng)原則 D．約束與激勵互動(dòng)原則

　　E．決策、執行、監督“三權”分立原則 26、下列指標中，反映企業(yè)財務(wù)安全運營(yíng)狀態(tài)的指標有（AE ）。

　　A．營(yíng)業(yè)現金流量比率B．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷(xiāo)售率C．經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收益率D．產(chǎn)權比率E．營(yíng)業(yè)現金流量納稅保障率

　　27、下列指標，屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監測指標的有（ BCD ）。

　　A．資產(chǎn)負債率 B．產(chǎn)權比率C．債務(wù)期限結構比率 D．財務(wù)杠桿系數E．實(shí)性流動(dòng)比率

　　28、財務(wù)危機預警指標必須同時(shí)具備的基本特征是（BDE）。

　　A．重要性 B．高度的敏感性C．狀態(tài)性 D．先兆性E．危機誘源性 四、簡(jiǎn)答題

　　1、企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征是什么？

　　企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實(shí)現資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點(diǎn)：

　　(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；

　　(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統一“規范”，實(shí)現協(xié)調有序性運行；

　　(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動(dòng)機制；

　　(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。 2、企業(yè)集團成功的基礎保障是什么？

　　企業(yè)集團成功的基礎保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個(gè)方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰略規劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結構的運轉效率與制度體系的控制力度。

　　企業(yè)集團生命力（成功）的基礎保障可以形象表示為： 企業(yè)集團生命力≈核心競爭力（戰略與板塊）＋核心控制力（文

　　化、組織與制度）

　　在以上的兩方面，核心競爭力決定著(zhù)企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動(dòng)，構成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。

　　3、企業(yè)集團財務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內容是什么？

　　較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結構的多級法人制。基于企業(yè)集團治理結構背景，以總部（母公司）為主導的企業(yè)集團，在財務(wù)管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現著(zhù)如下基本特征：

　　（1）在財務(wù)管理主體上

　　與多級法人治理結構相對應，企業(yè)集團在財務(wù)管理的主體上，呈現為一元中心下的多層級復合結構特征。

　　在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應把握四個(gè)關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復合，同時(shí)注意母子公司制與總分公司制的差異。

　　（2）在財務(wù)管理目標上

　　無(wú)論是站在集團整體角度抑或個(gè)別成員企業(yè)立場(chǎng)，都必須以實(shí)現市場(chǎng)價(jià)值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標，但呈現為成員企業(yè)個(gè)體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰略上的統合性。

　　總部在財務(wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據一體化戰略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進(jìn)行統一協(xié)調與統一規劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標

　　最大化的前提下，實(shí)現成員企業(yè)個(gè)體財務(wù)目標的最大化，從而在整體與個(gè)體財務(wù)目標間形成一種依存互動(dòng)機制，避免管理目標逆向選擇傾向。

　　（3）在財務(wù)管理對象上

　　一般意義上，企業(yè)集團財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價(jià)值運動(dòng)，體現為成員企業(yè)獨立資金運動(dòng)個(gè)體對集團整體資金運動(dòng)的一體化高度統合，并產(chǎn)生協(xié)同效應。但與單一法人企業(yè)有著(zhù)一定的差別，最大的不同在于：

　　第一、單一法人企業(yè)的資金運動(dòng)在這一單一的理財主體范圍內自成系統，而企業(yè)集團的資金運動(dòng)則涉及到多個(gè)理財主體及其不同的主體層面，因而是一個(gè)極其復雜的復合式系統結構體系；

　　第二、企業(yè)集團有著(zhù)優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進(jìn)入更加廣泛的財務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng )新空間。

　　第三、企業(yè)集團在總部的統一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合

　　第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預期的目的。

　　第三、在集團內部能否塑造一種高效率的財務(wù)預算機制，規范各層階成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財行為，實(shí)現財務(wù)協(xié)同效應，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動(dòng)地為經(jīng)營(yíng)管理提供高質(zhì)量的資金供應、創(chuàng )新性的價(jià)值咨詢(xún)論證和有用的決策信息支持。 4、公司治理結構的含義及其基本內容。

　　所謂公司治理結構，就是指一組聯(lián)結并規范公司財務(wù)資本所有者、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)營(yíng)者、亞層次經(jīng)營(yíng)者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權責利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事/監事問(wèn)責制度等基本內容。

　　在公司治理結構中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會(huì )；董事會(huì )包括股東大會(huì )的常設權力機構；經(jīng)營(yíng)者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營(yíng)者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權人、

　　下，企業(yè)集團的資金運動(dòng)在整體上的可調劑彈性會(huì )大大增加。 顧客、供應商、政府或社會(huì )。

　　第四、由于企業(yè)集團的資金運動(dòng)是多個(gè)理財主體各自資金運動(dòng)系統的一體化復合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問(wèn)題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結構、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復雜得多。

　　（4）在財務(wù)管理方式上

　　5、企業(yè)集團集權與分權的認識與抉擇。

　　（1）“權”的涵義及層次

　　就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來(lái)說(shuō),“權”主要是決策管理權，包括生產(chǎn)權、經(jīng)營(yíng)權（供應與銷(xiāo)售）、財務(wù)權（融、投資與分配）及人事權等。從總體角度，上述權力大致可歸納為如下五

　　企業(yè)集團在財務(wù)管理方式上，體現為經(jīng)營(yíng)管理的全面預算化。 個(gè)基本層次：

　　就預算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并????第一層次：集團戰略發(fā)展結構與公司政策（包括經(jīng)營(yíng)無(wú)本質(zhì)的差異。只是由于治理結構、財務(wù)主體及其責權利關(guān)系的復雜性，領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)方式、質(zhì)量標準、財務(wù)標準等）及其制度保障體系特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預算體系在內容與結構的制定、解釋與調整權，其中包括集團管理體制的選擇與調整上顯得更加復雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權變更權；

　　責利關(guān)系、資金運動(dòng)系統、目標逆向選擇等復雜的治理結構，要實(shí)現一????第二層次：對集團戰略發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接體化管理戰略與管理政策下的資源配置的規模效應、管理協(xié)同效應、信或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置息共享效應，進(jìn)而謀求更大的、復合型的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢等集團組建的宗權； 旨，自然對實(shí)施預算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。

　　????第三層次：對集團發(fā)展戰略結構與公司政策不構成重

　　在以預算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團里，運作過(guò)程中通常需要大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權； 遵循如下的基本程序：

　　????第四層次：就集團角度來(lái)看，屬于一般的、日常性的

　　首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據整體發(fā)展戰略結構以生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財務(wù)與人事權等；

　　及階段性目標，提出擬決策方案的總體預算框架；然后借助由上至下、?第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內部職能部門(mén)、責自下而上的預算組織程序，從市場(chǎng)競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權。 能力角度，對擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、（2）集權與分權的認識與抉擇 溝通、協(xié)調。

　　（5）在財務(wù)管理環(huán)境上

　　判斷一個(gè)企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監督能力等方面加以衡量：

　　第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時(shí)以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應數量的資金。

　　無(wú)論是集權抑或分權都是相對的。集權制并不意味著(zhù)母公司或管理總部統攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權集中于管理總部；同樣也不能將分權制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權，而只是說(shuō)總部在保持重大決策權的前提下，將其他事宜的決策權更多地授予子公司等成員企業(yè)。

　　總結國內外成功企業(yè)集團的做法，無(wú)論實(shí)行的是集權制抑或分權制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權威，以便在必要時(shí)加以行使。因此，

　　對于企業(yè)集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次，而非針對權力結構的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權，此時(shí)的集團管理體制便體現為一種分權特征；反之則屬于集權型。

　　第一，資本市場(chǎng)為財務(wù)戰略的制定，尤其是籌資戰略的制定提供了前提。

　　第二，資本市場(chǎng)為財務(wù)戰略的實(shí)施提供依據。 第三，資本市場(chǎng)在某程度上是在向公司提供市場(chǎng)信號，市集權制與分權制各有利弊，無(wú)絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內外企業(yè)集團管理體制的總體結構來(lái)看，大都趨向集權與分權相互糅和的模式。

　　集權制與分權制的抉擇應根據企業(yè)集團不同的類(lèi)型、發(fā)展階段以及戰略目標等。

　　6、企業(yè)集團財務(wù)管理體制的含義及其構成。

　　所謂企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務(wù)管理的權責利關(guān)系，規范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡(jiǎn)稱(chēng)財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。 （1）財務(wù)組織制度

　　財務(wù)組織制度需要解決的基本問(wèn)題，一是財務(wù)管理組織機構的設置；二是各層級財務(wù)組織機構的職責定位；三是財務(wù)管理組織機構人員的設定。

　　（2）財務(wù)決策制度

　　財務(wù)決策管理權限歷來(lái)是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問(wèn)題，因為它直接關(guān)系著(zhù)各自的切身利益，是整個(gè)財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn)。

　　（3）財務(wù)控制制度

　　財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰略與管理目標，規范、監控與督導各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實(shí)現財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，包括股權管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現金流量管理制度、預算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績(jì)效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。 7、簡(jiǎn)述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區別。

　　財務(wù)公司與財務(wù)中心的區別在于：

　　（1）財務(wù)公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當于一個(gè)子公司。

　　（2）在法律沒(méi)有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。

　　（3）在集權財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。

　　8、簡(jiǎn)述資本市場(chǎng)對財務(wù)戰略制定與實(shí)施的影響表現在哪些方面？

　　資本市場(chǎng)為企業(yè)集團財務(wù)戰略的制定與實(shí)施提供了前提，其影響主要表現在：

　　場(chǎng)價(jià)格往往是引導資源向高效率產(chǎn)出部門(mén)或企業(yè)流動(dòng)的依據。這種信號作用表明，公司財務(wù)戰略的制定與實(shí)施，離不開(kāi)對市場(chǎng)信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場(chǎng)作為戰略制定的環(huán)境因素來(lái)考慮，才能使公司的財務(wù)戰略符合現實(shí)。 9、企業(yè)集團財務(wù)戰略目標定位的基本內容是什么？

　　（1）作為一種支持性戰略，財務(wù)戰略目標定位的立足點(diǎn)是企業(yè)集團的戰略發(fā)展結構規劃。

　　所謂戰略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現整體價(jià)值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來(lái)發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。

　　（2）在戰略發(fā)展結構的取向上，存在著(zhù)多元化與專(zhuān)業(yè)化兩種類(lèi)型，二者在集團架構下要協(xié)調統一。

　　無(wú)論是多元化抑或一元化，只不過(guò)是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰略與經(jīng)營(yíng)策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調和的矛盾。

　　10、簡(jiǎn)述初創(chuàng )期的企業(yè)集團的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險與財務(wù)特征。

　　初創(chuàng )期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險與財務(wù)特征主要有： （1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規模不大，缺乏規模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險承荷力差；

　　（2）沒(méi)有規模優(yōu)勢，市場(chǎng)的認知不夠，市場(chǎng)份額的確定缺乏依據與理性；

　　（3）在需要大規模擴張時(shí)，融資環(huán)境相對不利； （4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無(wú)法為集團提供大量的現金流；

　　（5）管理水平還沒(méi)有提升到一個(gè)較高的層次，管理的無(wú)序要求強化集權；

　　（6）戰略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無(wú)序，甚至可能出現管理失誤或投資失敗。 11、預算控制的含義及功能特征。

　　所謂預算控制或稱(chēng)預算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實(shí)現的內部管理活動(dòng)或過(guò)程。

　　預算控制的功能特征有戰略導向、風(fēng)險自抗、權利制衡、人性化控制四個(gè)方面。

　　12、簡(jiǎn)述預算組織設計的原則。

　　（1）必須遵循集團治理結構的基本特征； （2）必須體現一體化戰略管理思想； （3）必須體現“三權”分立制衡的內控理念； （4）必須貫徹權責利明晰與相互對稱(chēng)的組織原則； （5）必須充分體現預算特有的財務(wù)屬性； （6）必須確立順勢調整的權變觀(guān)念。

　　13、簡(jiǎn)述投資政策及其內容。

　　投資政策是總部基于集團戰略發(fā)展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)戰略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準等基本內容。

　　14、簡(jiǎn)述投資質(zhì)量標準的涵義及內容。

　　投資質(zhì)量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導產(chǎn)品規定的必須達到或具備的適應市場(chǎng)競爭的基本功能與素質(zhì)。其內容主要有：

　　（1）按照質(zhì)量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場(chǎng)。

　　（2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不符合集團規定的質(zhì)量標準，必須堅決拒絕或中止合作。

　　（3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質(zhì)量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。

　　（4）要使質(zhì)量標準得以落實(shí)，就必須在企業(yè)集團內部建立嚴格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。 15、企業(yè)集團無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰略有哪些內容？

　　企業(yè)集團無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰略大致有以下幾種： （1）專(zhuān)利戰略

　　在企業(yè)集團培育、創(chuàng )造、創(chuàng )新的過(guò)程中，要切實(shí)有效地維護自身的知識產(chǎn)權和專(zhuān)利技術(shù)，使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。

　　（2）質(zhì)量信譽(yù)戰略

　　企業(yè)集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障是企業(yè)集團其他層面與環(huán)節的前提，所以，強化質(zhì)量信譽(yù)是企業(yè)集團無(wú)形資產(chǎn)營(yíng)造的基礎和永恒的主題。

　　（3）品牌戰略

　　名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價(jià)值的戰略財富。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽(yù)、運籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽(yù)度、高知名度、高市場(chǎng)覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現。 名牌的本質(zhì)在于以目標市場(chǎng)消費者群體的有效需求為導向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當的功能質(zhì)量和價(jià)格定位、獨特的經(jīng)營(yíng)方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內涵等為紐帶而贏(yíng)得的一種社會(huì )的普遍認可與信賴(lài)。

　　離開(kāi)了消費者，沒(méi)有了市場(chǎng)，名牌也就無(wú)從談及。 16、企業(yè)集團品牌戰略的誤區有哪些？

　　實(shí)施品牌戰略一個(gè)最大的誤區是品牌的過(guò)度延伸，可能導致其市場(chǎng)占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區。主要內容有：

　　（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2）品牌個(gè)性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應

　　17、企業(yè)集團在并購的過(guò)程中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是什么？

　　企業(yè)集團在并購的過(guò)程中，需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題包括六個(gè)方面：

　　（1）并購目標的規劃；（2）目標公司的搜尋與抉擇；（3）目標公司價(jià)值評估；（4）并購的資金融通；

　　（5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。 18、比較并購戰略目標與策略目標。

　　并購的戰略目標是實(shí)施整個(gè)并購過(guò)程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長(cháng)遠性、戰略性的特點(diǎn)；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰略目標的實(shí)現產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰略目標實(shí)現過(guò)程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn)。

　　二者的區別與聯(lián)系如下：

　　（1）戰略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過(guò)程必須統籌考慮的兩個(gè)有機的、不可分割的組成部分；

　　（2）并購戰略目標是制定策略目標的基本依據，策略目標必須服從于戰略目標的需要；

　　（3）要站在戰略與戰術(shù)或策略不同的角度，對并購目標的進(jìn)行分類(lèi)。

　　19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰略目標。

　　對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動(dòng)機，常常是基于目標公司的價(jià)格便宜，收購后經(jīng)過(guò)必要的包裝，再整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。

　　對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著(zhù)眼點(diǎn)，或者是基于戰略發(fā)展結構調整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來(lái)長(cháng)期利益的朝陽(yáng)行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進(jìn)行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進(jìn)一步強化核心能力，拓展市場(chǎng)競爭空間，推動(dòng)戰略發(fā)展結構目標的順利實(shí)現。

　　高級財務(wù)管理試題

　　一、判斷題：（正確的在括號內劃“√”，錯誤的在括號內劃“×”。每小題1分，共15分）

　　1．企業(yè)集團母公司與子孫公司的關(guān)系同大型企業(yè)的總公

　　司、分公司間的關(guān)系沒(méi)有質(zhì)的區別，只有量的差別。 （ ）

　　2、母公司與控股子公司之間實(shí)質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系。 （ ）

　　3、無(wú)論是財務(wù)中心還是財務(wù)公司，就其本身來(lái)講，既適用

　　于集權體制，也適用于分權體制。 （ ）

　　4、財務(wù)主管委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監，專(zhuān)門(mén)對子公司的財務(wù)活動(dòng)實(shí)施財務(wù)監督的一種控制方式。 （ ）

　　5、企業(yè)集團成熟期的財務(wù)戰略總體趨于穩健與一體化。 （ ）

　　6、從戰略角度看，財務(wù)戰略必須隨著(zhù)公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調整。

　　C．投資財務(wù)標準 D．投資質(zhì)量標準 6．在有關(guān)目標公司價(jià)值評估方面，集團總部面臨的最大

　　困難是以（ ）的觀(guān)點(diǎn)，選擇恰當的評估方法來(lái)進(jìn)行。 （ ）

　　7、就其本質(zhì)而言，現代預算制度方式與傳統計劃管理方式并無(wú)多大差異。（ ）

　　8、資本預算的投資項目與資本預算的來(lái)源項目通常應當實(shí)現相互匹配。 （ ）

　　9、要使質(zhì)量標準得以落實(shí)，就必須在集團內部建立嚴格的

　　A、持續經(jīng)營(yíng) B、時(shí)間價(jià)值 C、會(huì )計分期假設 D、整體利益最大化

　　7．從資產(chǎn)規模的意義上講，分拆上市使母公司控制的資產(chǎn)規模（ ）。

　　A．變小 B．變大

　　質(zhì)量保障與監督體系，但不能過(guò)分地強調質(zhì)量否決。 C．不變 D．變化不明確 （ ）

　　10、公司分立是一種資產(chǎn)契約轉移，能從根本上改變公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。 （ ）

　　11、在融資幫助的表現形式中，最系統或最顯著(zhù)的融資幫助是上市包裝。 （ ）

　　12、股利政策屬于企業(yè)集團重大的戰略管理事宜，其類(lèi)型、分配比率和方式等決策權高度集中于企業(yè)集團母公司股東大會(huì )。 （ ） 13、作為股權資本所有者，股東享有的最基本權利是剩余索取權和剩余控制權。（ ）

　　14、一般而言，剩余稅后利潤主要是經(jīng)營(yíng)者的知識資本創(chuàng )造的。 （ ）

　　15、產(chǎn)權比率越低，債權人的權益一般越有保障，遭受風(fēng)險損失的可能性越小。（ ）

　　二、單項選擇題：（將正確答案的字母序號填入括號內。每小題1分，共10分。）

　　1．母公司董事會(huì )作為集團最高決策管理當局，其職能定位于（ ）。

　　A．設計與執行 B．歸納與總結 C．決策與督導 D．執行與審計 2．實(shí)施財務(wù)控制的宗旨是（ ）。

　　A．為集團的財務(wù)管理提供控制保障 B．更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應 C．激發(fā)子公司及其他成員企業(yè)的危機感 D．更好地發(fā)揮約束機制的功能效應

　　3．企業(yè)集團財務(wù)戰略總體目標的規劃與定位的立足

　　點(diǎn)是企業(yè)集團的（ ）。

　　A．財務(wù)環(huán)境規劃 B．生產(chǎn)戰略規劃 C．營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃 D．戰略發(fā)展結構規劃 4．對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，其預算目標必須以產(chǎn)品的（ ）為前提。

　　A．市場(chǎng)預測 B．生產(chǎn)能力 C．目標利潤 D．企業(yè)環(huán)境 5．（ ）是指管理總部依托核心能力的母體衍生或支持能力而對集團整體及各層階成員企業(yè)投資活動(dòng)的有效范疇做出的限定。

　　A．投資政策 B．投資領(lǐng)域

　　8．從融資的角度來(lái)講，企業(yè)集團融資管理的目標應立足于（ ）。

　　A．增加資金來(lái)源 B．預防財務(wù)危機 C．創(chuàng )造財務(wù)優(yōu)勢 D．形成規模經(jīng)濟 9．在下列股利支付方式中，（ ）通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務(wù)困境的標志。

　　A．股票股利 B．股票合并 C．增資配股 D．股票分割 10．假設企業(yè)股權資本為10000萬(wàn)元，市場(chǎng)平均資本報酬率為25%，實(shí)際資本報酬率為32%，則剩余貢獻（剩余稅后利潤）為（ ）萬(wàn)元。

　　A、570 B、2500 C、700 D、3200

　　三、多項選擇題：（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項是正確的，將正確答案的字母序號填入括號內。多選或漏選均不得分。每小題3分，共15分）

　　1．公司治理結構是指一組聯(lián)結并規范公司財務(wù)資本所有者、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)者、亞層次的經(jīng)營(yíng)者、員工及其他利益相關(guān)者彼此之間權、責、利關(guān)系的制度安排，包括（ ）等基本內容。

　　A．產(chǎn)權制度 B．激勵制度 C．組織結構 D．決策督導機制 E．董事/監事問(wèn)責制度

　　2．初創(chuàng )期企業(yè)集團的財務(wù)戰略應定位于

　　（ ）。

　　A．股權資本型籌資戰略 B．分權型投資戰略 C．一體化集權型投資戰略 D．零股利分配政策 E．高支付率的股利政策

　　3．預算控制的功能特征主要表現在（ ）等方面。

　　A．戰略導向 B．自成系統 C．風(fēng)險自抗 D．權力制衡 E．人性化自我控制

　　4．在投資必要收益率的厘定上，需要考慮的基本因素有（ ）。

　　A、謀求市場(chǎng)競爭優(yōu)勢

　　B、選擇正確投資方式 C、股東對資本保值增值的期望 D、強化質(zhì)量管理效果 E、實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化

　　5．融資風(fēng)險緣于資本結構中負債因素的存在，具體分為（ ）。

　　A．資本性風(fēng)險 B．現金性風(fēng)險 C．股票性風(fēng)險 D．收支性風(fēng)險

　　E．資產(chǎn)性風(fēng)險

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