鐵路項目成本管理方法探討論文
隨著(zhù)“一帶一路”政策的深度實(shí)施，使得境外鐵路項目增加。目前，我國企業(yè)多數采取EPC承包模式，已經(jīng)完成多個(gè)境外鐵路項目建設，比如土耳其安伊高鐵二期項目等。通過(guò)以往的項目經(jīng)驗總結，為了確保建設效益，需要深度研究EPC模式下，降低成本管理風(fēng)險，提高建設效益。
一、EPC鐵路項目成本管理內涵概述
在EPC模式下，成本管理主要涉及設計、采購、施工階段，利益主體較多，主要包括設計單位、材料設備供應單位等。境外鐵路項目成本管理風(fēng)險較大，分為外部環(huán)境風(fēng)險與管理風(fēng)險等。EPC承包模式采取的是固定總價(jià)，承包商需要承擔合同約定的各項責任。
二、境外EPC鐵路項目成本管理風(fēng)險分析
（一）承包方風(fēng)險
在EPC承包模式下，鐵路項目承包方所面臨的成本管理風(fēng)險，主要包括以下幾類(lèi)：1）環(huán)境風(fēng)險。對于境外鐵路項目，由于建設環(huán)境差異，環(huán)境因素風(fēng)險較多，若未做好建設環(huán)境事前調查與分析，不了解當地建設法律相關(guān)規定，比如勞務(wù)用工法律，當發(fā)生用工問(wèn)題時(shí)，會(huì )影響施工進(jìn)度，增加建設成本。1、設計控制權風(fēng)險。基于EPC承包模式，若承包商不了解設計標準，未能?chē)栏癜凑諛I(yè)主標準設計，或者缺乏對設計分包商的管理與控制，極易失去設計控制權，難以通過(guò)優(yōu)化設計，來(lái)降低項目成本，使得建設利益難以得到保障。2、管理風(fēng)險。境外鐵路項目中，應用EPC承包模式，承包方需要負責設計、采購、施工相關(guān)內容，若協(xié)調不當，出現材料供應不足或者設計深度不夠等問(wèn)題，造成項目停工，會(huì )增加項目成本。3、施工風(fēng)險。施工階段是成本管理的總要環(huán)節，也是最容易發(fā)生造價(jià)變動(dòng)的環(huán)節，若發(fā)生物資、進(jìn)度、組織管理等問(wèn)題，會(huì )增加成本管理風(fēng)險。譬如：沙特麥加鐵路項目中，由于未能做好前期溝通工作，使得國內人員出入境手續受到控制，影響施工組織，增加人工成本與間接費用。
（二）業(yè)主方風(fēng)險
首先，變更風(fēng)險。當項目業(yè)主方提出非實(shí)質(zhì)變更要求，則承包商需要負責增加的成本，難以獲得索賠。其次，資金風(fēng)險。若資金不能及時(shí)到位，則會(huì )影響工程進(jìn)度。若項目建設期間，發(fā)生通貨膨脹，會(huì )造成工料費與分包價(jià)格增高，帶動(dòng)著(zhù)成本增加。最后，合同風(fēng)險。若業(yè)主未能按照合同規定內容，及時(shí)供應場(chǎng)地與相關(guān)資源，會(huì )造成成本增加。
（三）外部風(fēng)險
首先，匯率風(fēng)險。通常境外鐵路項目建設時(shí)間花費較大，成本管理受到匯率的影響較大。若受到匯率波動(dòng)影響，人民幣升值，當項目資金支付滯后，也就是美元到賬滯后，會(huì )造成極大的損失。其次，稅收風(fēng)險。境外鐵路項目受到稅收政策的影響相對較大，因為各國家稅收政策不同，項目資金風(fēng)險較大。鐵路項目建設地點(diǎn)的國家，其外匯管制政策，對承包商成本管理，也會(huì )造成不同程度的影響。最后，通貨膨脹風(fēng)險。若發(fā)生通貨膨脹，會(huì )造成工料費與其它費用的變化，影響著(zhù)項目成本。
三、境外EPC鐵路項目成本管理方法
（一）加強分包招標階段的管理
項目執行初始階段，主要內容是做好標段劃分與分包商引進(jìn)。若能夠合理劃分標段，能夠節約工程費用，包括人工費用與機械費用等。在分包招標階段，要按照EPC鐵路項目中標合同額，擬定劃分標段與材料供應范圍等的成本，形成總成本，作為工作指導，強化成本管理。對于分包商的`引進(jìn)，可充分發(fā)揮業(yè)主的影響力，來(lái)吸引承包商。做好充分的調查，明確承包商履約情況，搜集各方資源，做好分類(lèi)整理，編制《合格承包商清單》，為招標提供支持。
（二）加強合同管理
首先，合理選擇合同模式。基于標段劃分，按照設計深度，采取多種合同模式。對于建安工程項目，考慮到招標階段圖紙尚未完成，因此采取固定單價(jià)合同模式，來(lái)進(jìn)行分包。對于小EPC項目包，采取固定總價(jià)合同模式，來(lái)管理業(yè)主指定項目等。對于提供勞務(wù)人員類(lèi)型的承包商，比如焊接承包商與安保公司等，納入到部門(mén)管理中，采取計日工的形式，來(lái)進(jìn)行分包管理。基于此模式，能夠確保現場(chǎng)施工進(jìn)度，有利于相關(guān)工作的順利開(kāi)展。其次，合同編制。編制分包合同時(shí)，主要涉及技術(shù)規范以及工程量清單價(jià)格表等，是EPC鐵路項目承包商分包管理的主要依據，要從以下方面做好把控：1）范圍與接口。編制分包合同時(shí)，擬分包范圍要和對應的EPC鐵路項目合同范圍描述相同，注意標段之間接口問(wèn)題，可以附加接口劃分表，做到明晰規范。2）技術(shù)要求。明確技術(shù)參數與性能指標，將相關(guān)要求，要全部寫(xiě)入到分包合同內，做好分包商的考核。3）編制工程量清單以及里程碑付款表。按照EPC鐵路項目投標資料與相關(guān)圖紙，來(lái)編制固定單價(jià)合同的工程量清單，保證清單項目的簡(jiǎn)潔性。結合里程碑付款點(diǎn)包含的完工工程量，來(lái)編制固定總價(jià)合同，做好付款比例核算。最后，提高談判能力。承包商要做好全面的前期調查評估工作，明確風(fēng)險項目，基于各類(lèi)風(fēng)險因素，確定合同條款內容。同時(shí)考慮到EPC鐵路項目的特點(diǎn)，要注重提升談判的能力。科學(xué)評估建設項目，分析EPC鐵路項目的可行性。制定商務(wù)談判計劃，力求找到合理的解決方案，以便于建立信任關(guān)系。對于合同價(jià)格，要明確影響因素，合理制定，切不可過(guò)分壓價(jià)。對于合同條款內容，要做到各項條款內容準確表達，明確責任主體，合理劃分責任與義務(wù)。明確自己的設計權利，避免將項目核心設計，分包給國外設計公司，將通過(guò)設計來(lái)獲得更多利潤空間的機會(huì )，留給自己。在設計階段，需要明確項目建設地的環(huán)境條件，包括政治與自然等條件，合理制定材料、勞動(dòng)力等的管理方案。做好圖紙會(huì )審，明確設計意圖，及時(shí)發(fā)現招標錯誤，避免后期施工中引發(fā)經(jīng)濟糾紛。
（三）加強項目建設階段的管理
1現場(chǎng)管理。EPC鐵路項目成本管理工作中，現場(chǎng)施工組織管理是重點(diǎn)內容，要樹(shù)立全員參與的理念，加強和業(yè)主、分包商等的溝通，合理優(yōu)化施工組織。譬如：某境外EPC鐵路項目中，采取分段施工和分層施工相互結合的方式，以確保雨季施工進(jìn)度，對于部分路段，采取分段施工，節省運輸費用與臨時(shí)道路成本。對于材料管理，成立管理小組，針對材料丟失與隨意丟棄等問(wèn)題，要做好全面管理，采取考核手段，來(lái)控制建筑材料成本。對于計日工分包管理，做好工作效率考核，必要時(shí)及時(shí)辭退，以免采取此結算方式，增加人工成本。開(kāi)展施工作業(yè)前，承包商需要結合項目實(shí)際，合理制定實(shí)施方案。2采取針對性結算模式。為強化EPC鐵路項目成本管理，對于進(jìn)度結算，按照各類(lèi)合同模式，采取相應的結算方式。對于建安工程項目，其采取的是固定單價(jià)模式，適用于按照月度進(jìn)度來(lái)計算。對于小EPC鐵路項目包，其采取的是固定總價(jià)模式，參考里程碑進(jìn)度，可以按照合同約定比例，進(jìn)行工程階段。EPC鐵路項目承包商分包成本控制，可以按照分包結算書(shū)，采取分包支付，做好分包結算工作。在各階段，開(kāi)展分包成本管理，要按照目標價(jià)格，做好經(jīng)營(yíng)分析，及時(shí)發(fā)現成本風(fēng)險，采取相應的措施。對于材料和設備，需要制定完成的成本預算，健全內部審核與會(huì )計核算制度，優(yōu)化采購計劃，加強施工階段的管理，避免材料浪費，增加工程成本。
四、結束語(yǔ)
對于EPC鐵路項目成本管理問(wèn)題，可以結合以往的工程案例，做好風(fēng)險分析與評估，制定預防方案。通過(guò)加強各環(huán)節的把控，提升EPC鐵路項目成本管理水平與質(zhì)量。
參考文獻：
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