關(guān)于企業(yè)勵志的文章

　　企業(yè)文化墻表達著(zhù)企業(yè)的形象，傳達著(zhù)企業(yè)文化內涵，也展示著(zhù)企業(yè)的實(shí)力，小編收集了關(guān)于企業(yè)勵志的文章，歡迎閱讀。

　　關(guān)于企業(yè)勵志的文章【一】

　　經(jīng)過(guò)十幾年的打拼，他終于擁有了自己的“航母”：一個(gè)下轄十幾家子公司的大型集團公司。為了進(jìn)一步把事業(yè)做大、做強，后來(lái)公司又招聘了一批新員工，并打算把他們全部充實(shí)到各個(gè)子公司去。

　　消息傳來(lái)，新員工們不滿(mǎn)意了。他們都是本科及以上的學(xué)歷，不理解公司為什么把自己發(fā)配到那些子公司去。

　　信息反饋到他那里，他思索了一下，把新員工召集到了一起，問(wèn)道：“我記得你們當中有一位是專(zhuān)修園林專(zhuān)業(yè)的，能不能出來(lái)回答我一個(gè)問(wèn)題？”我就是那個(gè)學(xué)過(guò)園林專(zhuān)業(yè)的新員工，等我站起來(lái)后，他微笑著(zhù)說(shuō)：“請您給大家介紹一下，天牛幼蟲(chóng)在樹(shù)木里取食時(shí)，它的行走方向有什么特征？”

　　這個(gè)自然難不倒我。我不假思索地說(shuō)：“按照天牛幼蟲(chóng)行走的規律，它應當是自上而下在樹(shù)木的身體里穿行的。也就是說(shuō)，如果一根樹(shù)枝上有好幾個(gè)蟲(chóng)眼，我們完全可以斷定，這個(gè)天牛幼蟲(chóng)一定隱藏在最下方的一個(gè)蟲(chóng)眼里。”

　　當我介紹到這里時(shí)，他把話(huà)接了過(guò)去：“說(shuō)得非常好！大家想一想，天牛幼蟲(chóng)為什么要自上而下地行走？因為它要永遠取食最新鮮的木質(zhì)啊。這樣羽化出來(lái)的天牛成蟲(chóng)，才是最棒的、最有活力的。從這個(gè)意義上來(lái)講，越是在高層就越容易破壞掉你們的創(chuàng )造力，而基層可以使你們不斷地保持活力，成長(cháng)為最棒、最有發(fā)展前途的員工……”

　　時(shí)間一年年地過(guò)去了。如今，我們那一批新員工，有很多人已經(jīng)長(cháng)硬了翅膀，逐漸從天牛幼蟲(chóng)轉化為一個(gè)個(gè)展翅飛翔的成蟲(chóng)，占據了公司絕大部分的高層職位。

　　關(guān)于企業(yè)勵志的文章【二】

　　企業(yè)文化墻表達著(zhù)企業(yè)的形象，傳達著(zhù)企業(yè)文化內涵，也展示著(zhù)企業(yè)的實(shí)力，所以要重視企業(yè)文化墻的宣傳作用，讓企業(yè)文化真正深入人心。企業(yè)文化墻是企業(yè)文化建設的一把利器，用好它將會(huì )收到意想不到的效果。

　　企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并附諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，如何把這些理念在員工心中生根發(fā)芽是企業(yè)文化建設實(shí)施的關(guān)鍵。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸形成和確立并深深植根于企業(yè)每一個(gè)成員頭腦中的獨特的精神成果和思想觀(guān)念，才是企業(yè)真正的文化。否則企業(yè)文化只是企業(yè)喊出的空口號，猶如鏡花水月，毫無(wú)價(jià)值可言。

　　企業(yè)文化墻，包括LOGO墻、標志墻、文化標語(yǔ)宣傳墻等。它在于表達公司的企業(yè)形象傳達企業(yè)文化展示企業(yè)的實(shí)力，讓客戶(hù)對該公司留下深刻印象提高企業(yè)的知名度。

　　如果公司對于企業(yè)文化墻的設計不是很講究或者是設計沒(méi)有到位都會(huì )讓人產(chǎn)生誤解，產(chǎn)生不信任感，由此可見(jiàn)企業(yè)文化墻的重要性。

　　企業(yè)文化墻在向客戶(hù)和員工展示企業(yè)形象方面起到非常重要的作用。當你進(jìn)入公司，對公司的認知就是從企業(yè)形象墻和企業(yè)環(huán)境開(kāi)始的。

　　另一方面，將各種文化理念生動(dòng)地嵌在墻面上，在員工學(xué)習企業(yè)文化會(huì )收到明顯效果。那些瑯瑯上口、簡(jiǎn)單明了、令人警省的文化理念，在企業(yè)處處開(kāi)花，令文化之花香滿(mǎn)園，不僅充分利用企業(yè)內各種建筑墻體，而且形成了獨具特色的“企業(yè)文化墻”。“嚴把質(zhì)量關(guān)”、“有計劃、有措施、有檢查、有落實(shí)、有考核”、“干實(shí)事、樹(shù)正氣、講民主、謀發(fā)展”……一句句隨處可見(jiàn)的文化理念，時(shí)刻吸引著(zhù)員工的眼球，漸漸深入人心。

　　構建“企業(yè)文化墻”，不僅可以將企業(yè)文化以平面化、規范化、特色化形像展現在每位員工面前，在視覺(jué)上形成沖擊力，在心靈上產(chǎn)生共鳴，還使企業(yè)文化精髓在潛移默化中深植于員工心中，真正實(shí)現企業(yè)文化全員學(xué)習。企業(yè)文化墻營(yíng)造了一股濃厚的企業(yè)文化氛圍，推動(dòng)企業(yè)文化建設的進(jìn)程不斷向前。

　　關(guān)于企業(yè)勵志的文章【三】

　　為什么滿(mǎn)街都是管理書(shū)籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè)?

　　有一個(gè)頗為好玩的現象：滿(mǎn)街都是管理書(shū)籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè);滿(mǎn)書(shū)店都是愛(ài)情教程，可滿(mǎn)大街都是不幸婚史。管理和愛(ài)情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理又都沒(méi)道理。

　　每個(gè)個(gè)體都有體驗，整體又有經(jīng)驗，總結成學(xué)說(shuō)，還是解決不了問(wèn)題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩定、行為清晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。

　　第一個(gè)悖論是變革與穩定。比如有人說(shuō)，組織一定要變革、創(chuàng )新學(xué)習，另一個(gè)聲音說(shuō)必須穩定，一個(gè)建立了兩三年的組織連舊版都沒(méi)有夯實(shí)，變什么?有研究結果說(shuō)穩定的價(jià)值超過(guò)變革，變革還毀壞財富。變革和穩定是考驗企業(yè)家的平衡木，絕對變革和絕對穩定都行不通，拿捏好不容易。

　　典型事例是聯(lián)想，由制造PC的`聯(lián)想轉向服務(wù)的聯(lián)想，變革后原有的發(fā)展放慢，因為資源是有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩定的時(shí)候雖然增長(cháng)緩慢，但不會(huì )出現大問(wèn)題。

　　如果聯(lián)想拿50%的資源用來(lái)轉型，而服務(wù)這件事又不確定，就是有風(fēng)險的。服務(wù)沒(méi)有建立，原有的業(yè)務(wù)萎縮，上市公司允許這樣狀況的時(shí)間是有限的。這時(shí)要么破釜沉舟，把股份收回來(lái)，要么退回原來(lái)的狀態(tài)，把服務(wù)全部賣(mài)掉，增加PC制造，以并購為擴大規模的主要戰略。不是說(shuō)轉型不行，也許5年后，聯(lián)想的服務(wù)也做成了，但資本市場(chǎng)的壓力太大，沒(méi)有那么多可消耗的時(shí)間。

　　創(chuàng )新的勝算是靠時(shí)間的，要看環(huán)境的。所以哪個(gè)理論更好，很難說(shuō)。變革還是穩定?轉型還是發(fā)展?這是企業(yè)家的智力抉擇，也是外部環(huán)境和資源約束的結果，管理理論分不出對錯來(lái)。

　　再舉個(gè)自身的例子。我們有一項定制服務(wù)，從傳統房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)轉向以客戶(hù)為導向的新型服務(wù)。這項服務(wù)連續三年沒(méi)賺錢(qián)，也沒(méi)有客戶(hù)，公司內外都反對——團隊滿(mǎn)腦子都是傳統思維。服務(wù)算的是資本回報，人工、組織、支持系統、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財務(wù)報表也不好。公司上下反對，就看我一個(gè)人耍。

　　要知道我以阿拉法特為偶像，我固執，堅持做。頭一年賠1000萬(wàn)，第四年打平，第五年增長(cháng)500%，2007年至少增長(cháng)400%，大家都認賬了，這個(gè)業(yè)務(wù)成了公司最好的業(yè)務(wù)。

　　舉這個(gè)例子不是表示我們比聯(lián)想做得好，而是想說(shuō)明我們的約束條件比聯(lián)想寬，我們沒(méi)有上市后資本市場(chǎng)的壓力。在管理理論上專(zhuān)家會(huì )告訴你誰(shuí)對誰(shuí)錯，我希望大家不要相信專(zhuān)家。管理決策是在既定資源下做出的，如果第一年虧一億，我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個(gè)決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。

　　第二個(gè)悖論是集權和分權。集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動(dòng)。自古以來(lái)很多書(shū)都對這兩種組織效能進(jìn)行比較。軍隊原來(lái)是集權，但自海灣戰爭以后軍隊采用一種現代化的混合型方式，互通互聯(lián)，一個(gè)特種兵在前線(xiàn)相當于一個(gè)連的戰斗力。特種兵可以調動(dòng)飛機，他身后是強大的服務(wù)系統，相當于一個(gè)完整的供應鏈。

　　萬(wàn)科2007年開(kāi)始分權，因為它平均論證5個(gè)項目才做1個(gè)，全國一年上80個(gè)項目，意味著(zhù)要討論400個(gè)方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因為我們東西少，追求單位價(jià)值高，經(jīng)營(yíng)模式不一樣。

　　公司內部組織上講集權，文化和人的行為講輕松，最后對不對還是要看績(jì)效。如果績(jì)效都不錯，那就說(shuō)明兩種理論都對，也都不對。

　　第三個(gè)悖論是個(gè)人價(jià)值和集體價(jià)值。有的人強調個(gè)人創(chuàng )新價(jià)值，鼓勵給予每個(gè)人發(fā)展空間，活躍其思維;但也有人說(shuō)整體目標和個(gè)人目標不一致，個(gè)人要漲工資，集體要講發(fā)展。

　　個(gè)人價(jià)值和集體利益如何平衡?過(guò)分強調個(gè)人，一個(gè)面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎?過(guò)分強調整體，布袋里空無(wú)一物，要袋子有什么用?所以底線(xiàn)在于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。

　　即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創(chuàng )立的公司，比較偏重個(gè)人價(jià)值;制造業(yè)偏向集權，大目標小個(gè)人。這些都有道理，也都沒(méi)道理，二律背反。

　　第四個(gè)悖論是利潤最大化和社會(huì )責任。企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標，追求利益最大化是無(wú)可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔社會(huì )責任(諸如環(huán)保、社區、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢群體等)，不關(guān)心公共事務(wù)，會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展。有社會(huì )責任感的企業(yè)就像一個(gè)人，血肉豐滿(mǎn)而富有正義感，對自身的完善很有好處。

　　但企業(yè)應該承擔多少社會(huì )責任?天天承擔，社會(huì )信譽(yù)好了，公司卻可能不賺錢(qián)了，或者因為承擔得過(guò)多而傷害到企業(yè)的財務(wù)制度、收益，傷害到股東的權益。要實(shí)現社會(huì )責任就可以不對少數人負責嗎?

　　這方面做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導人的價(jià)值觀(guān)，看他做事的動(dòng)機是出于牟利、道德良心，還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點(diǎn)是產(chǎn)品，長(cháng)遠看對企業(yè)有好處。

　　第五個(gè)悖論是破和立。與第一個(gè)悖論程度不同，發(fā)展與轉型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣(mài)掉還是留下?破和立都有道理，領(lǐng)導者目標是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場(chǎng)空間有限，國家政策不支持，那么甩掉可以;而如果大家都賣(mài)了，我能在有限的市場(chǎng)占一席之地，那么不賣(mài)也有道理。

　　五大難題，都對都不對，考驗管理者的水準。驗證看績(jì)效，過(guò)程是煎熬，管理者們必須在五大極端之間找平衡。

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