企業(yè)執行力論文參考
執行力其實(shí)是一種態(tài)度，一種對待工作的態(tài)度。讓我們一起來(lái)看看吧，下面是小編幫大家整理的企業(yè)執行力論文，希望大家喜歡。
一、前言
自從臺灣某知名培訓人士的《贏(yíng)在執行》一書(shū)在中國大陸暢銷(xiāo)后，關(guān)于執行力的討論在大江南北就開(kāi)始越演越烈。無(wú)論是企業(yè)咨詢(xún)方面的培訓大師，還是眾多企業(yè)的高管人員，均熱衷于討論執行力，執行力也成為了當今企業(yè)管理的最熱門(mén)話(huà)題之一。筆者借此東風(fēng)，結合自身在電力施工企業(yè)多年的管理經(jīng)歷，對執行力也做些探討。
所謂執行力，通常是指企業(yè)內部員工貫徹經(jīng)營(yíng)者戰略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實(shí)踐能力。在日趨激烈的市場(chǎng)競爭秩序里，執行力已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的重要因素。不管一個(gè)企業(yè)面對的商業(yè)環(huán)境多么好，其戰略多么正確，只要企業(yè)的執行力不到位，則其績(jì)效是不可能達到戰略預期的。按照拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行》一書(shū)中的說(shuō)法，假如企業(yè)的執行力有問(wèn)題，則該企業(yè)的戰略本身就不能被認為十分正確。因此，分析為什么要提高企業(yè)執行力，如何才能提高企業(yè)執行力，這對于我們更好地實(shí)現企業(yè)的各項目標任務(wù)有著(zhù)極為重要的現實(shí)意義。
二、企業(yè)執行力現狀分析
對于上級或者集團公司下達的各項任務(wù)，為什么有的企業(yè)能夠不折不扣地完成，而有的單位卻總是走樣?同是500萬(wàn)的經(jīng)營(yíng)考核指標，相同管理層級的項目部最后的結算卻相差甚遠;具體到單位的每一項工作，有的員工能夠完成得很出色，而有的員工卻遲遲得不到落實(shí)。究其原因，不外乎外在和內在兩種因素。外在因素主要指上級或企業(yè)制定的制度、規章，下達的經(jīng)營(yíng)目標、管理職責存在較大漏洞，甚至不切實(shí)際。內在因素則主要表現在企業(yè)員工對各項具體任務(wù)的反饋。
(一)目標謀劃不切實(shí)際
美國吉姆·柯林斯著(zhù)的《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中提出“企業(yè)是可以連續做的更好的，但需要有連續的更高目標來(lái)指引”;“只要采納并認真貫徹執行，幾乎所有的公司都能極大地改善自己的經(jīng)營(yíng)狀況，甚至可能成為卓越公司。”持久卓越的公司在恪守它們的核心價(jià)值觀(guān)和核心目標的同時(shí)，不斷轉換商業(yè)策略和運營(yíng)方式以適應這個(gè)變幻莫測的世界。而我們很多企業(yè)，包括筆者所在的單位在制定大政方針時(shí)，很多會(huì )順應上級領(lǐng)導的要求，或者隨大流，做出與企業(yè)自身能力不適應的決策。
(二)執行者角色扮演有偏差
決策者的身份就是定目標、定制度等，而執行者就是需要把目標分化和考核下去，使下屬按既定目標和流程去完成。一般大型的企業(yè)都會(huì )編制崗位說(shuō)明書(shū)，并進(jìn)行比較嚴格的績(jì)效考核制度。而崗位說(shuō)明書(shū)只能說(shuō)明一個(gè)點(diǎn)，說(shuō)明該干什么事情，但關(guān)鍵還是人的態(tài)度和認知，否則將變成責任相互推卸的依據。但是態(tài)度及員工認知變化在表象上又很難界定，所以導致最終的績(jì)效考核產(chǎn)生較大的結果誤差。
(三)管理執行流程出現問(wèn)題
流程是各項任務(wù)的制定到執行的紐帶與橋梁，起著(zhù)目標確認與任務(wù)導航的作用。當工作流程不科學(xué)，沒(méi)有合適的目標和計劃，沒(méi)有資源共享配置等情況出現時(shí)，執行者能力不足問(wèn)題影響了執行力度，不是合適的人在做合適的事情，執行便出現偏差或無(wú)法實(shí)現。執行者主觀(guān)能動(dòng)性不強，績(jì)效不明顯，執行過(guò)程出現相互推卸責任或不跟蹤所執行的任務(wù)。
三、提高執行力管理的途徑
執行是人員、戰略和運營(yíng)的協(xié)調和統一。拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行》一書(shū)中講到，執行有三個(gè)核心流程：一是人員流程，旨在戰略和運營(yíng)之間建立聯(lián)系;二是戰略流程，是要將人員與運營(yíng)結合起來(lái);三是運營(yíng)流程，就是在戰略和人員之間建立聯(lián)系。執行不是簡(jiǎn)單的“做事情”，是一整套具體的行為和技術(shù)，人員、戰略和商業(yè)運營(yíng)三者之間，需要被綜合而不是各自獨立地加以考慮。
(一)建立員工認可的企業(yè)文化
企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是對外經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，對內經(jīng)營(yíng)員工，企業(yè)文化更多的是解決員工思想方面的問(wèn)題。按照馬斯洛人的`需求層次理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現需求5個(gè)層次，即人的需求是逐級上升的。企業(yè)文化就應當為不同需求提供不同的條件，為他們提供施展才華的平臺。企業(yè)應當解決員工的思想，為他們描繪美好的愿景，教育他們熱愛(ài)自己的工作，讓他們認為這個(gè)事情很有意義，使他們每天都想到這個(gè)事情，并自覺(jué)自愿地表現出來(lái)。只有滿(mǎn)足了企業(yè)不同需求層次員工的需要，企業(yè)文化才會(huì )被員工認可。才能保證員工即使在非常艱苦的環(huán)境，也可以按照企業(yè)制定的要求一步步落實(shí)完成，達成預期目標。
(二)樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)管理目標
企業(yè)的戰略和目標是企業(yè)面對激烈的變化，嚴峻挑戰的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(cháng)期生存和發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃，是企業(yè)愿景的總體體現，為企業(yè)生存發(fā)展指明了方向。企業(yè)目標是企業(yè)發(fā)展遠景明晰化的結果，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，執行力強的企業(yè)，需要明確的能夠通過(guò)持續不斷地努力實(shí)現的戰略和目標，同時(shí)這個(gè)戰略和目標還應保持一定時(shí)間的穩定。企業(yè)目標應具有具體性、決定性、連續性、集中性和激勵性。細節決定成敗，所以建立的目標必須經(jīng)過(guò)精心設計，把目標、責任人、完成時(shí)間等各細節表格化。在表格中可同時(shí)把員工的責任規定下來(lái)，把考核內容也可添加進(jìn)去，使員工能盡職的努力的完成任務(wù)。在這個(gè)環(huán)節要避免在下達任務(wù)時(shí)是豪言壯語(yǔ)，在完成不了的時(shí)候是胡言亂語(yǔ)。領(lǐng)導者需要按事前策劃-定立計劃書(shū)-責任分工-實(shí)施-檢查-反饋糾正等階段進(jìn)行，做到凡事必有人負責，凡事要追蹤到底，凡事要舉一反三。
(三)建立有效的溝通反饋制度
電力施工企業(yè)根據管理需要，設定了管理科室、施工項目、技術(shù)班組等不同的層級，雖然相比其他單位，管理層級已相對較少，但并不能從根本上解決溝通難題。我們的許多項目經(jīng)理包括基層領(lǐng)導，布置完任務(wù)就開(kāi)始謀劃宏偉藍圖，但在施工執行過(guò)程中遇到很多問(wèn)題，影響任務(wù)的完成，執行力當然就大打折扣。
因此，企業(yè)要建立主動(dòng)匯報制度。企業(yè)員工與直接主管之間是接受任務(wù)或工作與下達任務(wù)或安排工作的關(guān)系，他們之間溝通是否有效，涉及到雙方的態(tài)度，主要是上級的態(tài)度，信息是否準確和被下級理解接受，這兩個(gè)因素均影響執行，但更重要的是要在企業(yè)建立有效溝通的制度，規定上級下達任務(wù)應有明確的內容、標準、完成時(shí)間等。由于每個(gè)企業(yè)始終有部分員工(包括新入職員工)，對企業(yè)的規定及操作規程并不是非常了解，這就需要我們企業(yè)用溝通制度來(lái)規范每個(gè)員工的行為，培訓當然是其中一個(gè)好方法，另外公司還應定期召開(kāi)溝通會(huì )議，比如項目與項目、項目與科室、項目與班組之間的協(xié)調會(huì )，在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中主動(dòng)與員工進(jìn)行溝通，以解決工程施工當中的問(wèn)題。
(四)績(jì)效與結果考核輔助
企業(yè)的管理制度從初創(chuàng )時(shí)期的建立和不完善，到成熟期逐步建立和健全，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。由于企業(yè)的行業(yè)、規模、管理水平、人員素質(zhì)等方面的差異，造成企業(yè)管理制度有較大差異，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)只要照搬別人的先進(jìn)管理制度就可以在競爭中穩操勝券。即使在電力施工企業(yè)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)相同功率機組的安裝時(shí)，由于業(yè)主、地理、設備、物資、當地風(fēng)土人情等因素的影響，也會(huì )導致企業(yè)管理制度，包括人事、財務(wù)、合同、采購、質(zhì)量、安全、技術(shù)、操作規程、作業(yè)指導都有不同。這些制度應當隨著(zhù)企業(yè)體制、規模、行業(yè)發(fā)展、人員素質(zhì)、管理水平變化而相應進(jìn)行變革，過(guò)時(shí)的落后的管理制度應當淘汰廢除，以建立和完善適應新形勢新情況的管理制度。企業(yè)不能根據變化了的情況采取措施變革創(chuàng )新管理制度，必將影響企業(yè)的執行力。
績(jì)效管理是一個(gè)事先承諾與事后兌現的循環(huán)。企業(yè)戰略落到實(shí)處的一般做法是將戰略通過(guò)計劃指標和績(jì)效考核指標“科學(xué)地”具體到各個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人。通過(guò)績(jì)效考核等制度來(lái)進(jìn)行督促檢查工作，使每個(gè)崗位職責分明，同時(shí)把他們擰成一團，共同盯著(zhù)同一個(gè)目標不放，制定相關(guān)的考核制約制度，使達到績(jì)效向上的目的。
四、企業(yè)要發(fā)展必須有強有力的執行力
企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，必須有強有力的執行力。雖然企業(yè)有好的決策，比較優(yōu)秀的人力和充足的物力，但如果企業(yè)領(lǐng)導沒(méi)有加強完善的管理執行也不能夠實(shí)施，再好的決策只不過(guò)是一個(gè)良好的愿望而已。只有當企業(yè)既有好的決策，又有好的執行力時(shí)，企業(yè)的發(fā)展才能步入良性的軌道。執行力要從基層做起，從我做起，讓企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節都順暢的運轉起來(lái)，只有這樣企業(yè)才能有效地整合資源，使企業(yè)的效率效益最大化，從而保證企業(yè)快速健康的發(fā)展。
五、有效貫徹執行力，電力施工企業(yè)屢創(chuàng )佳績(jì)
某大型送變電工程建設施工企業(yè)，擁有送變電工程專(zhuān)業(yè)承包壹級，電力設施承裝類(lèi)一級、承修類(lèi)一級資質(zhì)。公司擁有一支專(zhuān)業(yè)齊全的施工專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理人才隊伍，現有各類(lèi)管理人員超過(guò)500人。
每年所接的工程任務(wù)均是投資大，工期長(cháng)，任務(wù)緊，質(zhì)量要求高的項目，必須要有高效的隊伍才能勝任。
參考文獻：
余世維.贏(yíng)在執行[Z].
2.拉里·博西迪和拉姆·查蘭.執行[Z].
3.吉姆·柯林斯.從優(yōu)秀到卓越[M].中信出版社,2009.