企業(yè)工作匯報_工作匯報

　　一、加強人才隊伍建設，為企業(yè)的改革和發(fā)展提供智力資源。

　　進(jìn)入新世紀，威孚公司之所以能實(shí)現持續高效發(fā)展，關(guān)鍵是有一支高素質(zhì)的人才隊伍。公司從實(shí)際出發(fā)，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才隊伍不斷壯大。目前，公司中專(zhuān)以上學(xué)歷的有804人，各類(lèi)工程技術(shù)人員568人，有高級技術(shù)職稱(chēng)84人，教授級高級工程師3人，有5人成為江蘇省“333工程”培養對象。到目前，公司已基本形成一個(gè)門(mén)類(lèi)齊全、結構合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才隊伍，有力地支持了公司的改革和發(fā)展，加快了企業(yè)融入國際市場(chǎng)的進(jìn)程。

　　1、高層次引進(jìn)人才。近年來(lái)，我們按照“四高”原則，即名牌大學(xué)高學(xué)歷，外語(yǔ)六級高水平，在校黨員高標準、全面發(fā)展高檔次來(lái)招收人才，每年都要引進(jìn)優(yōu)秀本科生30多名，并且不惜重金高薪聘請博士后、博士、研究生加盟威孚事業(yè)。我們不但注重引進(jìn)目前專(zhuān)業(yè)需要的人才，而且超前引進(jìn)和儲備“十五”期間產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人才，使引進(jìn)人才工作始終處于主動(dòng)和有利的地位，目前公司已擁有博士后、博士、研究生及各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員320多名。初步實(shí)現了公司在人才隊伍上“擴大總量，改善結構，提高素質(zhì)”的目標。

　　2、高素質(zhì)培養人才。在高標準、高層次引進(jìn)人才的同時(shí)，全力構筑起一個(gè)“高起點(diǎn)、多層次、廣渠道”的人才培養體系。一是依據“重點(diǎn)人才重點(diǎn)培養，優(yōu)秀人才優(yōu)先培養，緊缺人才抓緊培養，青年人才全面培養”的方針，進(jìn)行多層面系統培養。幾年來(lái)我們在基層管理骨干和科技人員中，采取“走出去、請進(jìn)來(lái)”的方法，對400多人進(jìn)行了從大專(zhuān)、本科到碩士研究生、博士研究生等多個(gè)層面的系統培養，并選送300多人次出國學(xué)習培訓和考察，每年投入培訓、出國費用近300萬(wàn)元。二是對公司技術(shù)骨干采用“離校不離崗、校企雙導師”的教育模式，與上海交大等高等院校聯(lián)合辦學(xué)，目前25名首屆“威孚工程碩士”已經(jīng)畢業(yè)，第二屆正在進(jìn)行。三是選派年輕科技骨干積極參與高校科研院所的產(chǎn)學(xué)研合作項目，通過(guò)聯(lián)合與交流，達到開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和培養人才的雙重目的。

　　3、高效益使用人才。公司始終堅持“最好的培養就是使用”的理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”的舞臺，努力拓展人才發(fā)展空間，切實(shí)使每一位在公司的人才都感受到“進(jìn)入威孚，就是創(chuàng )業(yè)的樂(lè )園”。

　　一是公司通過(guò)干部助理制，讓青年人才在實(shí)際崗位上壓擔子、挑大梁、露一手，使一大批有開(kāi)拓力和創(chuàng )新力的青年有才脫穎而出。二是加強后備干部換崗輪崗，多崗鍛煉，使后備干部的適應能力和業(yè)務(wù)水平得到了增強。三是以競賽為載體，擴大成才機會(huì )。通過(guò)系列勞動(dòng)競賽的開(kāi)展，公司員工的技能水平得到很大提高，冒出了一大批技術(shù)骨干和技能拔尖者，并有2位員工榮獲“全國技術(shù)能手”、3位榮獲“全國機械工業(yè)突出貢獻技師”、1位榮獲“全國青年崗位能手”，另外還有很多職工在市級技能競賽中獲得好名次。

　　二、創(chuàng )新人才工作機制，積極營(yíng)造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍。

　　1、樹(shù)立科學(xué)的人才觀(guān)，建立科學(xué)嚴謹的人才評價(jià)體系。在“人才工程”建設中，我們始終堅持不唯學(xué)歷、不唯職稱(chēng)、不唯資歷，以激發(fā)人才的積極性和創(chuàng )造性，鼓勵各類(lèi)人才脫穎而出為目的，圍繞三個(gè)轉變，探索建立了一套科學(xué)嚴謹、有可操作性的人才評價(jià)體系。一是從原則評價(jià)向量化評價(jià)轉變。公司建立了績(jì)效考核的雙層體系即以產(chǎn)品技術(shù)等六大類(lèi)關(guān)鍵崗位為重點(diǎn)，按照德、能、勤、績(jì)四個(gè)方面，采用部門(mén)主管考核與自我考證相結合，以主管考評為主的考核體系，分層分類(lèi)進(jìn)行考核，考核結果與獎金收入直接掛鉤的體系。二是從重學(xué)歷、資歷向重能力和業(yè)績(jì)轉變。變“伯樂(lè )相馬”為“賽場(chǎng)選馬”，把人才置于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中去考察和認識，以其為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值大小作為衡量標準的評價(jià)體系。三是從上級評價(jià)為主向綜合評價(jià)轉變。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的評價(jià)上充分聽(tīng)取相關(guān)部門(mén)和職工的意見(jiàn)，把經(jīng)營(yíng)管理人員的業(yè)績(jì)指標的完成情況作為主要的評價(jià)標準，同時(shí)通過(guò)上級、同級、下級360°評價(jià)辦法對經(jīng)營(yíng)管理人員的工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行全方位評價(jià)；在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的評價(jià)上注重考察他們科研開(kāi)發(fā)、項目攻關(guān)、質(zhì)量管理、新品銷(xiāo)售、團隊合作等方面所取得的實(shí)績(jì)。人才評價(jià)標準的變化，人才評價(jià)體系的建立，避免了因主觀(guān)臆斷而造成的人才評判失誤，極大地解放了人才，激發(fā)了人才的積極性和創(chuàng )造性。

　　2、實(shí)行技術(shù)職務(wù)制，拓寬技術(shù)人員成才的渠道。公司全面實(shí)行技術(shù)職務(wù)制，沖破論資排輩的窠臼，建立以技術(shù)員、工程師、主管工程師、主任工程師、專(zhuān)業(yè)總工等職務(wù)作為體系框架的技術(shù)職務(wù)制，拓寬技術(shù)人員成才的渠道，為技術(shù)隊伍的優(yōu)勝劣汰創(chuàng )造了條件。同時(shí)，我們對科技人員采取職稱(chēng)評聘分離制，憑真才實(shí)學(xué)評聘，制訂了企業(yè)內部專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員高級工程師聘任工作實(shí)施辦法。20xx年我們繼續打破學(xué)歷、資歷界限，續聘和新聘公司內部高級工程師10名，在企業(yè)里形成科學(xué)合理的用才導向。

　　3、改革分配制度，創(chuàng )新薪酬激勵機制。我們不斷更新分配觀(guān)念，建立與人才貢獻相適應的人才激勵機制。公司在原有的月薪制、崗位工資制、內聘高工制基礎上，又在談判工資制、分配的拔尖制、股權的獎勵制、項目激勵制、福利待遇制等方面進(jìn)行了積極的探索，形成了威孚公司在市場(chǎng)具有競爭力的人才薪酬激勵體系。另外，公司還對參與質(zhì)量攻關(guān)、科研攻關(guān)、新工藝、新技術(shù)應用等方面取得顯著(zhù)成果和獲得重大經(jīng)濟效益的集體和個(gè)人進(jìn)行獎勵。在20xx年召開(kāi)的公司第七屆科技大會(huì )上，對pw泵項目進(jìn)行了重獎，并對選出的218項優(yōu)秀科技（管理）成果、90篇優(yōu)秀論文和53名優(yōu)秀科技（管理）工作者進(jìn)行了獎勵。在以正激勵為主的同時(shí)，我們也采取了負激勵的措施，每年在科技人員中對那些業(yè)績(jì)平庸者實(shí)行5—10的淘汰，以激勵科技人員奮發(fā)向上。

　　三、把握三個(gè)重點(diǎn)，為人才的全面發(fā)展提供堅實(shí)保證。

　　在公司的人才隊伍建設中，始終把握住加強領(lǐng)導、搭建平臺、優(yōu)化服務(wù)三個(gè)重點(diǎn)，為人才的全面發(fā)展提供堅實(shí)保證。

　　1、加強領(lǐng)導，為人才工作提供組織保證。公司黨委始終站在可持續發(fā)展的高度，把“人才工程”作為“一號工程”來(lái)抓，不斷強化“人才資源是第一資源”的觀(guān)念，每年對人才工作都要進(jìn)行定期研究、定期檢查，使人才工作始終處于有領(lǐng)導、有計劃、有管理的狀態(tài)。同時(shí)強化“一把手”負責制，將培養人才工作作為各級干部績(jì)效考核和年度目標考核的重要內容，責任到人工作到位，為人才工作提供組織保證。

　　2、搭建平臺，為人才提供創(chuàng )業(yè)的保證。經(jīng)過(guò)多年的努力，公司既擁有了國家級的技術(shù)中心和博士后科研工作站，還被授予國家高新技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基地，同時(shí)投資5000多萬(wàn)元引進(jìn)了國內外先進(jìn)的排放、跑合等檢測試驗設備，還與清華大學(xué)、浙江大學(xué)、天津大學(xué)、無(wú)錫油研所等高校和科研機構密切合作，借助外智研究開(kāi)發(fā)電控類(lèi)燃油噴射系統產(chǎn)品，這些都為人才搭建了創(chuàng )業(yè)平臺。目前在公司技術(shù)中心已集聚了以10余名學(xué)科帶頭人為領(lǐng)頭雁，包括博士生、碩士生、高工、工程師在內的近200名科技人員的龐大開(kāi)發(fā)隊伍，成為公司具有核心競爭力的核心部門(mén)。

　　3、優(yōu)化服務(wù)，為人才提供后勤保證。多年來(lái)，我們在分房、使用煤氣等方面始終把各種人才作為優(yōu)先考慮的對象，為有些科技人員解決夫妻兩地分居的問(wèn)題，解除了他們的后顧之憂(yōu)。在資金十分缺乏的情況下，我們仍撥款480萬(wàn)元動(dòng)工興建了大學(xué)生公寓，在此期間公司領(lǐng)導親自參與設計，拿著(zhù)設計圖紙到大學(xué)生宿舍征求意見(jiàn)。專(zhuān)門(mén)為他們在宿舍里設計了上層是床，下層是寫(xiě)字臺的特制家具，并為他們配備了電話(huà)、廚房、洗澡間，使他們有了一個(gè)寬松舒心的生活環(huán)境。